Ameryka±skie stowarzyszenie Society for Human Resources Management (Stowarzyszenie Zarz▒dzania Kadrami) oraz firma konsultingowa Arthur Andersen przeprowadzi│y w 1999 roku badania dotycz▒ce strategii wynagradzania w firmach ameryka±skich - Strategic Compensation Survey. W badaniu wziΩ│y udzia│ 783 firmy.

Uczestnicy badania w podziale na regiony

¼r≤d│o: SHRM/Arthur Andersen Strategic Compensation Survey, 1999.

Respondenci byli pytani m.in. o politykΩ wynagradzania w ich firmie, strukturΩ p│ac, broadbanding, zachΩty d│ugo i kr≤tkoterminowe oraz systemy ocen. Niniejsze opracowanie obejmuje trzy pierwsze kwestie, tj.:

Pozosta│e kwestie zostan▒ om≤wione w przysz│ym miesi▒cu.

Polityka wynagradzania

Spo╢r≤d badanych firm, 73% posiada formaln▒ politykΩ wynagradzania. NajczΩ╢ciej z sytuacj▒ tak▒ mamy do czynienia w organizacjach pa±stwowych ni┐ w sp≤│kach oraz czΩ╢ciej budowana jest ona w du┐ych firmach ni┐ w ma│ych.

W wiΩkszo╢ci badanych firm p│aci siΩ pensje na poziomie mediany rynkowej. Firmy rz▒dowe, instytucje edukacyjne oraz organizacje typu non-profit p│ac▒ zazwyczaj poni┐ej mediany rynkowej, natomiast firmy prywatne powy┐ej mediany. Przy czym je╢li p│aca przekracza medianΩ rynkow▒, sytuacja taka dotyczy g│≤wnie pracownik≤w najwy┐szych szczebli organizacyjnych.

WiΩkszo╢µ badanych firm buduje politykΩ wynagradzania na podstawie sytuacji w danym sektorze (87%) oraz lokalizacji (83%).

Struktura p│ac

U znacznej wiΩkszo╢ci (77% badanych firm) wystΩpuj▒ formalne struktury p│ac. W przypadku podzia│u na sektor dzia│alno╢ci, okre╢lone struktury p│ac maj▒ przede wszystkim firmy rz▒dowe, instytucje edukacyjne, organizacje typu non-profit oraz sp≤│ki. Najbardziej elastyczne struktury wystΩpuj▒ w przedsiΩbiorstwach prywatnych. Formalnymi strukturami p│ac charakteryzuj▒ siΩ g│≤wnie firmy z sektora pozaprodukcyjnego.

W 80% przypadk≤w firmy wykorzystuj▒ dane rynkowe w celu okre╢lania wide│ek p│ac. Oko│o 1/3 badanych firm stosuje system wynagradzania oparty na punktowych metodach warto╢ciowania pracy.

U prawie po│owy badanych firm informuje siΩ pracownik≤w o istniej▒cej strukturze wynagrodzenia. Natomiast prawie zawsze (95%) informuje siΩ pracownik≤w z najwy┐szego szczebla o strukturze ich p│ac.

Po│owa firm pa±stwowych oraz 61% sp≤│ek koryguje strukturΩ p│ac corocznie. R≤wnie┐ 40% firm prywatnych, instytucji edukacyjnych, firm rz▒dowych oraz organizacji typu non-profit koryguje rocznie swoje struktury p│acowe.

Broadbanding

Spo╢r≤d badanych przedsiΩbiorstw tylko 15% wykorzystuje broadbanding w celu wynagradzania pracownik≤w. Co ciekawe, technikΩ tΩ najczΩ╢ciej stosuj▒ przedsiΩbiorstwa pa±stwowe. W badanych firmach, kt≤re stosuj▒ broadbanding, spotkaµ mo┐na przeciΩtnie trzy-cztery szczeble w tabeli zaszeregowa±, przy czym rozpiΩto╢µ wide│ek wynosi ok. 100% - bez wzglΩdu na zajmowane przez pracownika stanowisko. Zaszeregowanie pracownika do okre╢lonego szczebla odbywa siΩ na podstawie tre╢ci pracy. Z kolei w odniesieniu do pracownik≤w najwy┐szego szczebla, zaszeregowanie do odpowiedniej kategorii nastΩpuje na podstawie indywidualnej roli, jak▒ pe│ni on w organizacji. UmiejΩtno╢ci i kompetencje s▒ decyduj▒cym czynnikiem w przypadku pracownik≤w nie nale┐▒cych do zwi▒zk≤w zawodowych i zatrudnionych wed│ug stawki godzinowej. Spo╢r≤d organizacji wynagradzaj▒cych pracownik≤w w oparciu o broadbanding, 45% koryguje sw≤j system corocznie.

Do najwiΩkszych korzy╢ci ze stosowania techniki broadbanding'u badane firmy zaliczy│y:

© Przedrukowano za zgod▒ Society for Human Resources Management, 1999.