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/ NetNews Usenet Archive 1993 #1 / NN_1993_1.iso / spool / sci / space / 18692 < prev    next >
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Text File  |  1993-01-04  |  3.8 KB  |  84 lines
  1. Newsgroups: sci.space
  2. Path: sparky!uunet!europa.asd.contel.com!gatech!news.byu.edu!eff!news.oc.com!convex!ewright
  3. From: ewright@convex.com (Edward V. Wright)
  4. Subject: Re: Overly "success" oriented program causes failure
  5. Sender: usenet@news.eng.convex.com (news access account)
  6. Message-ID: <ewright.726184593@convex.convex.com>
  7. Date: Mon, 4 Jan 1993 21:56:33 GMT
  8. References: <19519.2b2f721a@levels.unisa.edu.au> <1992Dec28.163339.25647@ke4zv.uucp> <ewright.725659270@convex.convex.com> <1993Jan4.164516.10926@ke4zv.uucp>
  9. Nntp-Posting-Host: bach.convex.com
  10. Organization: Engineering, CONVEX Computer Corp., Richardson, Tx., USA
  11. X-Disclaimer: This message was written by a user at CONVEX Computer
  12.               Corp. The opinions expressed are those of the user and
  13.               not necessarily those of CONVEX.
  14. Lines: 68
  15.  
  16. In <1993Jan4.164516.10926@ke4zv.uucp> gary@ke4zv.uucp (Gary Coffman) writes:
  17.  
  18. >Since *your* failure oriented system is totally your own strawman invention
  19. >out of whole cloth, I won't bother to address it further.
  20.  
  21. My own invention?  Really, Gary, you're being too modest.
  22.  
  23. Practically all government agencies are failure-seeking systems.
  24. Remember when the US Government said, "Give us a billion dollars
  25. and we'll solve all the problems in American education?"  They
  26. didn't, of course, but that didn't stop them from getting another
  27. billion dollars, and another after that, and more after that.
  28.  
  29. Government agencies grow -- "succeed" -- by failing to solve
  30. the problem they were set up to solve.  The last thing any
  31. bureaucrat wants is to *really* solve the problem and put
  32. himself out of a job.
  33.  
  34. Although this behavior originated in the social programs
  35. side of the Federal government, it has now penetrated to
  36. other agencies as well.  It's no surprise that it now takes
  37. 20 years to procure a jet fighter -- that means that a military
  38. procurement officer can spend his entire carreer at the Pentagon
  39. and retire in the same program.  Most of that time (and money) is 
  40. not spent in actual development, but in paper studies, 
  41. evaluations, and reviews.
  42.  
  43. The Space Shuttle was another example of a failure-seeking program.  
  44. The budget grew to just the point where it equalled the number of 
  45. dollars NASA needed to keep all its labs and offices open.  When 
  46. that happened, the goal became to keep the Shuttle development 
  47. program going as long as possible.  Finishing the program would 
  48. have been a disaster.
  49.  
  50. Of course, the Rogers Commission, headed by a State Department
  51. carreer bureaucrat with no knowledge of engineering or technology,
  52. didn't say that.  Instead, they blamed NASA -- as you blame NASA --
  53. for being too "success oriented" (!) because somewhere along the
  54. line, someone, somewhere actually took a chance to get the thing
  55. to work.
  56.  
  57.  
  58.  
  59. >I gave an example of a "success" oriented program that went sour
  60. >for the typical reason. If you want a megaprogram that came in on
  61. >schedule and on budget despite thousands of engineering change
  62. >orders during development, I'll point you to GM's Saturn line
  63. >of automobiles. 
  64.  
  65. The Saturn project wasn't success-oriented?  That would sure
  66. come as news to GM!
  67.  
  68.  
  69. >That's because the most likely developmental bottlenecks
  70. >were identified in the planning process and allowance made in
  71. >the Pert charts for alternative workaround development time and
  72. >money. 
  73.  
  74. I've got news for you, Gary.  Those Pert charts that you are
  75. so fond of were invented for (boo, hiss!) success-oriented
  76. Polaris-missile program.  Good engineers always expect problems
  77. to arise during a project.  If possible, they plan for them in
  78. advance.  If not, they handle them when they crop up.  The difference
  79. between you and your personal devil, Dr. Wernher von Braun, is
  80. not that you are a better, more careful engineer, as the success
  81. of Project Apollo and every other von Braun program demonstrates,
  82. but that he had imagination and vision too. 
  83.  
  84.