home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ NetNews Usenet Archive 1992 #16 / NN_1992_16.iso / spool / comp / groupwar / 636 < prev    next >
Encoding:
Internet Message Format  |  1992-07-24  |  24.9 KB

  1. Xref: sparky comp.groupware:636 comp.infosystems:377 comp.society.futures:492
  2. Path: sparky!uunet!zephyr.ens.tek.com!uw-beaver!micro-heart-of-gold.mit.edu!wupost!uwm.edu!caen!sdd.hp.com!elroy.jpl.nasa.gov!ucla-cs!ucivax!gateway
  3. From: kling@ics.uci.edu (Rob Kling)
  4. Newsgroups: comp.groupware,comp.infosystems,comp.society.futures
  5. Subject: Re: Article: Controversies about Computerized Work
  6. Message-ID: <9207240844.aa20133@q2.ics.uci.edu>
  7. Date: 24 Jul 92 15:45:00 GMT
  8. Lines: 408
  9.  
  10.  
  11. File 4 of 5:
  12.  
  13.  
  14.                         Key Controversies About
  15.                Computerization and White Collar Worklife
  16.  
  17.                     Rob Kling* and Charles Dunlop**
  18.              *Department of Information & Computer Science
  19.                   University of California at Irvine,
  20.                          Irvine, CA 92717, USA
  21.                            kling@ics.uci.edu
  22.  
  23.                       ** Department of Philosophy
  24.                      University of Michigan - Flint
  25.                             Flint, MI 48502
  26.  
  27.         =======================================================
  28.  
  29.                       July 24, 1992 --  Draft #2C
  30.  
  31. To appear: Computer-Human Interaction Ronald Baeker, John Buxton and
  32. Jonathan Grudin (Ed.). Morgan-Kaufman, San Mateo, Ca. 1992.
  33.  
  34. [Copyright: Rob Kling, 1992]
  35.  
  36.         =======================================================
  37.  
  38.  
  39. Infrastructure
  40.  
  41. Workable computing arrangements depend upon a set of supporting resources,
  42. which can be physical, technological or social. Physical resources include
  43. the space to place equipment; technological resources includes electricity
  44. and communication lines. The social resources include people skilled in
  45. using and repairing equipment and practices for allocating resources. Kling
  46. and his colleagues call this collection of resources computing
  47. infrastructure (Kling and Scacchi, 1982;Kling, 1987; Lepore, Kling, Iacono
  48. and George, 1989; Kling, 1992A). Their conception differs from that of
  49. Shulman, Penman and Sless (1990) who rigidly distinguish between the
  50. "technical infrastructure" in organization and the "human infrastructure"
  51. and neglect interdependencies.
  52.  
  53. Computing infrastructure is a key element in any computerization effort
  54. (Kling and Scacchi, 1982;  Gasser, 1986; King and Kraemer, 1986; Kling,
  55. 1987; Clement, 1990; Clement and Parsons, 1990; Jewett and Kling, 1990;
  56. George, Iacono, and Kling, 1991; Jewett and Kling, 1991; Bullen and Bennett,
  57. 1991). People report having better quality worklives in workgroups where the
  58. computing infrastructure for supporting training and consulting is best
  59. developed (Lepore, Kling, Iacono, and George, 1989). Further, financially
  60. poorer organizations, like many public schools, sometimes have trouble
  61. effectively using gifts of advanced computer systems because of weakness in
  62. their computing infrastructure. Training is one aspect of computing
  63. infrastructure which receives some attention. But computing infrastructure
  64. refers to a much richer array of resources and practices.
  65.  
  66. It is common for images of simplification to dominate talk about
  67. computerization, regardless of the complexity of systems. Clement (1990)
  68. reports a case of computerization for secretaries in which managers
  69. characterized new systems as "super typewriters" which didn't require
  70. special training; they were very mistaken. Many of the popular "full
  71. featured" PC software packages for text processing, spreadsheets, and
  72. databases include hundreds of features. Narratives which focus on the
  73. capabilities of systems usually suggest that people can readily have all the
  74. advantages that all the features offer; actual behavior often differs from
  75. these expectations. Most people who use these powerful programs seem to
  76. learn only a small fraction of the available capabilities -- enough to do
  77. their most immediate work. Moreover, it is increasingly common for many
  78. workers to use multiple computer systems, often with conflicting
  79. conventions, further complicating people's ability to "use computer systems
  80. to their fullest advantage." Some of these dilemmas can be resolved when
  81. organizations adopt relatively uncomplicated systems, train their staffs to
  82. use them, and provide consulting for people who have questions. However,
  83. many managers believe that supporting computer use with training and
  84. consulting is too expensive. Training is not cheap; an organization may pay
  85. $500 in labor time for a professional to learn to use a package that costs
  86. $150 to purchase.
  87.  
  88. One of the authors vividly remembers a research administrator of a major
  89. food processing firm who was using a popular and powerful spreadsheet to
  90. budget projects. He wanted to print out reports in different fonts, such as
  91. printing budget categories in larger bolder print. But he was puzzled how to
  92. do this. He knew that "it could be done" because he saw such a report in an
  93. advertisement. He treated his ignorance as a personal failing. He would have
  94. had to learn his spreadsheet's macro facility to produce this effect, and
  95. there was no clue in his manual about the appropriate strategy. In some
  96. organizations he might have turned to an information center with skilled
  97. consultants. But in his organization, the PC consultants were already
  98. overworked just installing new PCs and had no time to train users or consult
  99. on software use. This was not a critical problem for this manager. But it is
  100. indicative of the way that many organizations expect white collar workers to
  101. learn to effectively use computer systems on their own, with little support
  102. besides limited manuals and advice from co-workers. Windowing systems are
  103. another complex family of environments whose actual use has important
  104. nuances. They are sold as easy to use, but some of them can daunt
  105. non-specialists who try to configure them without expert help. Most computer
  106. systems do not work perfectly, further adding to the skills users have to
  107. develop and the complexity of integrating systems into their work (see Kling
  108. and Scacchi, 1982; Gasser, 1986; Clement 1990; Jewett and Kling, 1990).
  109.  
  110. Christine Bullen and John Bennett (1991) examine the ways that people
  111. actually integrate computer systems to support collaborative work in groups
  112. (groupware) into their work. They report how several work groups have
  113. attempted to use some of today's best commercially available groupware
  114. systems with mixed results. Their informants often report that they value
  115. the electronic mail features of these systems as most important, even though
  116. each of these systems has many other advertised features,  and even though a
  117. number of the electronic mail features were in fact not used to full
  118. advantage. But many groups have found other features hard to use routinely,
  119. or simply not worth the effort. (Also see Grudin, 1989).
  120.  
  121. More significantly, Bullen and Bennett report that many groups slowly
  122. learned that they would have to reorganize their work in order to take best
  123. advantage of their groupware. For example, the usage of electronic calendars
  124. to schedule meetings requires that all participants keep detailed calendars
  125. up to date on the computer system, even if they often spend much of their
  126. days out of the office. Many managers and professionals hope that they can
  127. computerize effectively by installing appropriate equipment, rather than by
  128. reorganizing work when they (re)computerize. Bullen and Bennett make a
  129. provocative attempt to characterize those groups which are high performers:
  130. they are not always the most computerized. They argue that group members and
  131. their managers have worked hard to create work environments which have
  132. "clear elevating goals," and which support and reward commitment. These
  133. groups have developed effective social systems with coherent goals and
  134. related rewards as well as adopting technologies which might help improve
  135. their performance.
  136.  
  137. There is considerable unpublished controversy about this kind of analysis,
  138. since many technologists and computer vendors try to convince computer using
  139. organizations that appropriate new technologies alone will improve working
  140. styles and organizational effectiveness. During the 1990s interesting
  141. technologies such as expert systems, groupware and graphical user interfaces
  142. will be written about by technologists and journalists as if they can
  143. significantly improve the ways that people work without requiring important
  144. changes in the way that groups organize their work. Careful studies of work
  145. with new computing technologies, like Bullen and Bennett's study, suggest
  146. that new technologies alone are unlikely to be magic potions which can
  147. automatically improve  work just by appearing in a workplace. (Also see
  148. Jewett and Kling, 1990).
  149.  
  150. Social Design of Computerized Systems and Work Settings
  151.  
  152. One of the most exciting recent developments has been the efforts by a
  153. variety of computer scientists and social scientists to draw on the social
  154. sciences in designing computer systems and the social environments in which
  155. they are used. The controversies appear in print in a rather one-sided
  156. manner. Some analysts explicitly examine the social design of computerized
  157. systems, while others ignore these possibilities entirely.
  158.  
  159. In "Understanding the Nature of the Office for the Design of Third Wave
  160. Office Systems," (1991) Jan Mouritsen and Niels Bjorn-Anderson examine the
  161. way that highly rationalistic conceptions of office work have undermined the
  162. ability of technologists to design "successful" office systems.  There are
  163. many criteria for assessing the "success" of a computerized office (Kling,
  164. 1984), e.g., whether or not the systems are used routinely, how much they
  165. reduce costs, the kinds of new services they provide, and the extent to
  166. which they improve work by making the content more interesting or the
  167. process more flexible. No computerized system is likely to affect
  168. substantial improvement in all of these aspects of organizations
  169. simultaneously.  The choice of which criteria to emphasize depends upon
  170. whose values should be held preeminent in an organization, as well as the
  171. range of technical possibilities.  Mouritsen and Bjorn-Anderson identify
  172. eight  themes which would enrich the range of system designs, and which
  173. would be more likely to lead to systems that are attractive to those whose
  174. work is most affected by them. Their first point is to replace the concept
  175. of human factors with a conception of systems users as conscious and
  176. reflective people who may or may not work in accord with designers'
  177. expectations. (For example, people may stick Post-its on their terminals in
  178. addition to  using a flexible but sluggish text database.) Their remaining
  179. points amplify this idea to help designers understand the organizational
  180. conditions under which people work, the significance of informal
  181. organization, the legitimacy of world-view clashes and organizational
  182. politics, etc.
  183.  
  184. Their article is part of a larger literature about strategies for designing
  185. computerized systems so as to improve the worklives of those who work with
  186. them (for example, Briefs, Ciborra, and Schneider, 1983; Kling, 1984; Kling,
  187. 1987; Hirschheim, 1985; Ehn, 1988; Winograd, 1988; Bikson, Eveland and
  188. Gutek, 1989; Ehn, 1991).  Ehn (1991) suggests a curriculum for computer
  189. systems designers who want to work from a social perspective. He argues that
  190. mathematics is appropriate for examining the efficiency of algorithms, but
  191. it is an inappropriate foundation for the design of "end-user" computer
  192. systems. Ehn's curriculum rests on Herbert Simon's behavioral approach to
  193. design and uses architecture as a reference point. In contrast, Kling (1985)
  194. argues that urban planning is a more appropriate reference point since urban
  195. planners study complex social ecologies with many artifacts and diverse
  196. lifestyles. But Kling, Ehn and others who develop this stream of analysis
  197. agree that the traditional focus of systems design on mathematical
  198. foundations is an intellectually bankrupt approach which naively pursues the
  199. mirage of "rigorous methods."
  200.  
  201. Many of these analysts argue that the effective design of computer systems
  202. must go hand in hand with redesigning the way that work is organized. See,
  203. for example, the case studies in Chapter 4 of Levering (1988) and Jewett and
  204. Kling (1990). They also argue that organizations will not reap important
  205. economic benefits from new computer systems without parallel changes in the
  206. structure of work responsibilities, relationships, and rewards.
  207.  
  208. These strategies usually require that systems analysts and designers
  209. understand many of the work practices, schedules, resource constraints, and
  210. other contingencies seen by people who will use the new computerized
  211. systems. They also usually require that people who use systems have a
  212. substantial role in specifying their designs as well as altered work
  213. practices. One reason that stand-alone microcomputers may have been so
  214. attractive for many people is that they gave them more control over the form
  215. of computerization and changes in work than did systems which ran on shared
  216. computer systems. In addition, the microcomputer users worked in ways that
  217. made them less dependent upon having access to busy full time computer
  218. professionals to design and modify systems -- thus making their arrangements
  219. more adaptable. Many organizations implemented PC systems with a tacit
  220. social design that gave their workers more autonomy.
  221.  
  222. The main alternative approaches tend to rely on more formal conceptions of
  223. information flows and work (Ellis and Naffah, 1987; Mills, Linger and
  224. Hevner, 1986). Mouritsen and Bjorn-Anderson are criticizing office and
  225. information systems designed from that perspective DD one which doesn't take
  226. the social nature of work and organizations as an intellectual foundation.
  227.  
  228. One way to insure that systems are designed effectively for people who will
  229. use them is to include user representatives on design teams (Kling, 1984;
  230. Briefs, Ciborra and Schneider, 1983). This kind of user participation is
  231. particularly effective in the design of customized information systems.
  232. While most computers systems professionals are likely to label themselves as
  233. "user oriented," only a fraction of organizations in the United States seem
  234. to effectively integrate end-users into system design projects. In Norway,
  235. participation has been institutionalized through laws requiring that
  236. unionized workers be informed of computerized systems early on in their
  237. planning and design, and be given positions on design committees (Schneider
  238. and Ciborra, 1983).  This approach gives workers much more voice than they
  239. often have in systems designs, but there are problems of integrating people
  240. with weak technical skills into design teams dominated by managers and
  241. technologists. It is easiest to effectively involve people in the design of
  242. information systems when the number of participants is small, perhaps less
  243. than 50, than when it is large. Some important computer systems, such as
  244. large airline reservations systems, police data systems, and social service
  245. payments systems, etc. have thousands of users. In these cases, some
  246. participation is better than none, but it is not a panacea. In practice,
  247. there are no perfect systems or systems design strategies. But some of the
  248. most interesting design work aims to develop computerized systems which are
  249. organizationally effective and which also allow people who use them to have
  250. a significant voice in shaping their destinies.  Design strategies that deny
  251. system users much voice seem paternalistic at best and oppressive at worst.
  252. Even so, practitioners who design large systems have learned that strategies
  253. which effectively involve a representative and adequately motivated set of
  254. users in their designs is a delicate craft.
  255.  
  256. New Forms of Work Organization
  257.  
  258. We opened this article with the controversies about the ways in which
  259. computerization changes the way that work is organized. This debate used
  260. traditional forms of regimented assembly lines as a key point of reference.
  261. Another related controversy is the extent to which new computing
  262. technologies, especially those which support communications open up new
  263. forms of work. Does electronic mail eliminate organizational hierarchies and
  264. facilitate the formation of flexible (virtual?) work groups? Does some new
  265. form of computerization open novel possibilities for organizational learning
  266. (Zuboff, 1991).
  267.  
  268. There are few empirical studies which support these speculations, and the
  269. existing evidence is mixed. In one intriguing study, Tom Finholt and Lee
  270. Sproull found that electronic mail can give groups more ability to develop
  271. their own culture (Finholt and Sproull, 1990). And some have argued that
  272. electronic mail can reduce the barriers to communication between people at
  273. different levels of hierarchy in an organization (Sproull and Kiesler,
  274. 1991).
  275.  
  276. Zuboff (1988) reports an interesting case which can dim these unbridled
  277. enthusiasms and lead us to ask under what conditions these transformations
  278. are most likely to occur. In a large drug company she studied, managers
  279. claimed that their electronic communications were often treated as policy
  280. statements, even when they wanted to make an informal observations or ad-hoc
  281. decisions. Further, when a group of about 130 professional women formed a
  282. private conference that threatened male managers, participation was
  283. discouraged by upper managers and soon many participants dropped out
  284. (Zuboff, 1988:382-383). We suspect that electronic communications systems
  285. are most likely to facilitate the formation of groups that upper managers
  286. deem to be safe, except in those special organizations -- like universities
  287. and R&D labs -- where there are strong norms against censorship. The
  288. controversy between technological utopians who see technologies as improving
  289. human and organizational behavior and those who see social systems as
  290. changing slowly in response to other kinds of social and economic forces
  291. will not be resolved by one or two case studies. But the cases are
  292. instructive to help focus the debate about what is possible and the
  293. conditions under which computer systems of specific kinds alter social life.
  294.  
  295. One of the most intriguing and popular conceptualizations is Zuboff's
  296. distinction between automating work and informating work (Zuboff, 1988;
  297. Zuboff 1991).
  298.  
  299.    To "automate" is to replace human activity with a machine (computer)
  300.    which is faster, more reliable, more subject to control, etc.  The
  301.    typical goals of automation "have typically been those of cost
  302.    reduction, efficiency, and productivity. .... Automation ...means
  303.    applying technology in ways that increase the self acting and self
  304.    regulating capacities of machine systems, thus minimizing human
  305.    intervention.
  306.    "Intelligent technology can be used to automate, but even as this occurs,
  307.    the technology has the capacity to translate those automated
  308.    activities into data and to display those data. Information technology
  309.    symbolically renders processes, objects, behaviors and events so that
  310.    they become visible, knowable and sharable in a new way." ... The word
  311.    I have coined to describe this second function is 'informate.' 'To
  312.    informate' means to translate and make visible; 'informating' occurs
  313.    as processes, objects, behaviors and events are translated and made
  314.    visible as explicit information.... As the informating process
  315.    unfolds, the organization is increasingly imbued with an electronic
  316.    text that implicitly represents many forms of data which were once
  317.    implicit, private or minimally codified. Thus the work environment
  318.    becomes increasingly 'textualized.'
  319.  
  320.    By textualization' I mean that an increasing proportion of the
  321.    information in the work environment is presented through the medium of
  322.    the electronic text.
  323.  
  324.    Under these conditions, 'to work' becomes more abstract, since it depends
  325.    upon an understanding of, responsiveness to, and ability to manage and
  326.    create value from information. In an informated environment, skills
  327.    are refined." ... "It requires the construction of a new kind of
  328.    knowledge, one that is more analytical, abstract, and conceptual....It
  329.    is in terms of this second informating function that information
  330.    technology represents a radical discontinuity in the history of work
  331.    and the evolution of industrial technology." (Zuboff, 1991:3-5).
  332.  
  333. Unfortunately, Zuboff's  book (1988) and article provide only one
  334. unambiguous and concrete example of informating a workplace. This case
  335. involves a shift for equipment operators controlling a process by through
  336. sensory interpretations (e.g, sight, smell) to working in a separated
  337. control room where they had to rely upon meter readings -- a change that
  338. they did not greet with unbridled enthusiasm.
  339.  
  340. Zuboff reports a much more convincing case of informating in her study of an
  341. Expense Tracking System in a paper plant (Bronsema and Zuboff, 1984; Walton
  342. 1989:142-149). This rich case reports how operators in paper plant got an
  343. important set of information about the the costs of making batches of paper
  344. from a computerized system that was added to their existing papermaking
  345. equipment. Many of the operators valued the new information and experimented
  346. with their equipments controls in ways that significantly reduced the costs
  347. of producing paper. The costs of chemcals and other ingredients in
  348. paper-making were previously unavailable to operators in real-time. The ETS
  349. is a great illustration of informating.
  350.  
  351. The worm in the ETS case was the implementation process. While upper
  352. managers in the firm originally viewed the ETS as a risky project, they were
  353. pleased with the cost reductions and praised the staff who were involved.
  354. The managers who initiated the ETS bypassed some middle managers and worked
  355. directly with the machine operators to help give them a sense of ownership
  356. over the ETS. When the ETS proved successful, these middle managers tried to
  357. share in the glory of its use, and then initiated policies to limit and
  358. impede its use. Informating the machine operators empowered them in ways
  359. that threatened their immediate managers, who in turn, acted to protect
  360. their jobs and status.
  361.  
  362. Zuboff's disntinction between informating and automating has become the
  363. center of significant attention and unpublished controversy. Her catchy and
  364. vivid imagery has stimulated some scholars to rethink their approaches to
  365. computerization (e.g., Walton, 1989; Morton, 1991). However, Zuboff's
  366. concepts are often hard to operationalize for many kinds of work. For
  367. example, how would one informate the job of a person who is word processing
  368. legal contracts? Her conceptualization of informating seems to have been
  369. inspired by "closed loop" process control systems where blue collar workers
  370. can become more analaytical when they obtain data (and training) to help
  371. them monitor and analyze their own work. The moral force of informating
  372. derives from the images of using new technologies and reconceptualized work
  373. to empower and enoble workers. Unfortuntately the body of writing about
  374. informating seems to be driven much more by zeal to inspire managers with a
  375. new vision than by an interest in exploring  the value, boundaries and
  376. problematics of the concepts.
  377.  
  378. The controversy about new forms of work organization is very engaging.
  379. Enthusiasts of the position that computerization can lead to new forms of
  380. work have the advantage of offering exciting possibilities. However, they
  381. rarely face the issues of control, and support systems which we have
  382. examined in this paper. When they ignore recurrent themes from previous eras
  383. of computerization, they risk being blindsided by perennial issues in new
  384. guises.
  385.  
  386. Conclusions
  387.  
  388. During the 1990s organizations will continue to computerize work --
  389. automating new activities and replacing earlier systems with newer
  390. technologies. Since organizations, workplaces and appropriate technologies
  391. differ, we do not expect to see a single logic to changing work with
  392. computerization. The controversies about how to change work with computer
  393. systems will continue to have immense practical repercussions, and not be
  394. automatically resolved by some new kind of computer technology, such as
  395. pen-based systems, or voice recognition. And the resulting choices will
  396. effect the lives of tens of millions of people.
  397.  
  398. The relevant research is multi-disciplinary and scattered in diverse books
  399. and journals. This article identified some of the key controversies that
  400. pervade this diffuse literature -- those that pertain to control, support
  401. systems and social design. We have noted that many of the controversies are
  402. implicit, since authors often take positions without carefully discussing
  403. the alternative positions and debates. We have not tried to resolve the
  404. controversies here, even though our own beliefs shape our selection of
  405. topics and illustrations.
  406.  
  407. The practical situation is worsened when advocates of some new family of
  408. technologies write as if all that has been learned from the last 30 years
  409. of computerization is totally irrelevant to help us understand how their
  410. systems can be integrated into work or serve as a catalyst for reorganizing
  411. work. The modest band of empirical researchers can only study a small
  412. fraction of the diverse array of workplace technologies, occupations,
  413. industries, and organizational conditions. But we have found key themes
  414. that generalize to new technologies, and to diverse occupations and
  415. industries. Despite the limitations of the current body of research,
  416. certain perennial themes recur. There is a body of good research to help
  417. inform better choices.
  418.