home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ Current Shareware 1994 January / SHAR194.ISO / misc / effact14.zip / EFFACT.TX4 < prev    next >
Text File  |  1993-03-13  |  63KB  |  911 lines

  1.                    SECTION #13: LIMITED ROLE OF CONFRONTATION:
  2.  
  3. USE OF CONFRONTATION:
  4.         So far in this process your group has tried to avoid the use of 
  5. confrontation because it tends to polarize and alienate people.  Your goal 
  6. has been to reach out to build a broad base of support in your community.  As 
  7. you enter the Resolution Phase it is expected that you have already built (to 
  8. some degree) a good broad base of support and you are viewed as a credible 
  9. group. 
  10.         During the Resolution Phase you may have strategic reasons for 
  11. considering a limited use of confrontation as part of a show of strength. 
  12.   **  Mountain Vision Software   R # 1  Box  222   Colton,  N Y  13625  **
  13. GUIDELINES FOR LIMITED USE OF CONFRONTATION:
  14.         Confrontation is a nonviolent show of strength where you will strongly 
  15. emphasize your differences with your Adversary (and/or the Decision Makers) on 
  16. a specific aspect of the issue.  Your goal in using confrontation will be to 
  17. focus attention on strengths in your position or in your base of support. 
  18.         Limited use of confrontation in the Resolution Phase may be useful 
  19. when ALL of the following conditions can be met: 
  20.         1) You have good reason for using confrontation for a specific purpose 
  21. where no other method could work as well. 
  22.         2) You have a very strong position on a limited and clearly defined 
  23. aspect of the issue being raised or very strong support for your position that 
  24. needs to be demonstrated (Preferably both). 
  25.         3) You are very sure that you will win concessions if it comes to a 
  26. confrontation or at least make your Adversary (and Decision Makers) more fully 
  27. aware of your strength. 
  28.         4) The confrontation will be of very limited duration because 
  29. continued confrontation can erode your broad base of support in the community. 
  30.         5) The confrontation will not permanently damage the possibility for 
  31. maintaining or developing a working relationship with your Adversary and the 
  32. Decision Makers in the future. 
  33.   **
  34. WEIGH THE RISKS TO THE FUTURE:
  35.         Perhaps the most commonly overlooked aspect of the use of 
  36. confrontation is how confrontation can impact on your ability to work with 
  37. your Adversary and the Decision Makers.  Up to this point you have been 
  38. raising concerns and building a broad base of support to put pressure on your 
  39. Adversary (and/or the Decision Makers) to find a common ground for addressing 
  40. your concerns.  One of the dangers with even a limited use of confrontation is 
  41. that you may win the confrontation on one aspect of the issue and lose your 
  42. ability to deal constructively with your Adversary (and/or the Decision 
  43. Makers) on other more important aspects of the issue in the future. Consider 
  44. carefully the use of confrontation in terms of how it could impact on your 
  45. ability to develop a working relationship with your Adversary (and Decision 
  46. Makers) for addressing your concerns in the future. 
  47.  
  48. BALANCE CONFRONTATION AND THE NEED FOR FUTURE CONNECTION:
  49.          You have been working to have you concerns taken seriously.  Once 
  50. your concerns are taken seriously then you will want to look towards building 
  51. some kind of working relationship with your Adversary (and/or the Decision 
  52. Makers) to begin to resolve the issues that concern you.  The process of using 
  53. confrontation to force them into a position where they will have to deal with 
  54. your concerns involves a delicate balance. 
  55.   **  Mountain Vision Software   R # 1  Box  222   Colton,  N Y  13625  **
  56. YOUR CONNECTION AS A THIN STRING:
  57.         It may be helpful to have a way of looking at this new situation that 
  58. can give you a `feel' for the delicate balance that is required.
  59.         Imagine you are taking a large dog for a walk.  Rather than using a 
  60. leash you are using a weak string.  As long as you are aware of the need to 
  61. balance and adjust, you can keep the tension on the string at less than the 
  62. breaking point and maintain your connection to the dog.  This means careful 
  63. balance and considerable adjustment to the actions of the dog.  Without this 
  64. adjustment you risk a test of strength that could lead to a breaking of the 
  65. string and a loss of what ever influence you did have on the behavior of the 
  66. dog. In a similar manner you can imagine your working relationship (or 
  67. potential working relationship) with your Adversary (and/or the Decision 
  68. Makers) as a string connecting 2 people.  In a show (not test) of strength, 
  69. especially if it involves confrontation, you want to pull hard on the string 
  70. to get movement in your direction but not so hard as to break the string and 
  71. lose future influence. 
  72.   **
  73. WHEN CONFRONTATION MAY BE USEFUL: 
  74.         Even though the use of confrontation has many potential dangers, at 
  75. times, it may have a role to play in the resolution of an issue. 
  76.         For example, Role Playing has shown that your Adversary (and/or the 
  77. Decision Makers) have seriously underestimated the strength of your position 
  78. or your base of support (or both).  You have decided that a strong show of 
  79. strength (even to the point of limited confrontation) may be needed to `get 
  80. their attention'.  If your proposed action meets the guidelines for the 
  81. limited use of confrontation then Strategy Role Play the proposal to get a 
  82. good idea of the potential cost and benefits of this use of confrontation.  
  83. Role play all key groups and be especially aware of how it could impact on 
  84. your future ability to work constructively with your Adversary and the 
  85. Decision Makers.  Anticipate and be prepared for potential problems especially 
  86. when mobilizing a large number of people.  Have a clearly defined goal.  What 
  87. are you trying to accomplish by this use of confrontation?  If the proposal 
  88. looks feasible in Strategy Role Playing then go through it again to find ways 
  89. to minimize the costs (potential dangers) of the use of confrontation and to 
  90. maximize the benefits. 
  91.   **  Mountain Vision Software   R # 1  Box  222   Colton,  N Y  13625  **
  92. DECISION TO USE CONFRONTATION IN A SHOW OF STRENGTH:
  93.           Your proposal has met all the guidelines for the limited use of 
  94. confrontation and has been found acceptable in Strategy Role Playing.  Because 
  95. you have been careful to maintain a reputation for being a reasonable group, 
  96. you will want to let the public know why you are taking your current position. 
  97. Have a carefully prepared written statement (with extra copies to hand out) 
  98. showing how you have been moderate and reasonable in trying to have your 
  99. concerns addressed.  Review the actions and positions that you have taken to 
  100. this point and why you think that your concerns have still not been adequately 
  101. addressed.  This will allow people to understand why you feel you have been 
  102. forced to take your present position or action on this aspect of the issue. 
  103. Make sure your supporters are aware that their role is to focus on and support 
  104. the aspect of the issue at hand.  Individual members of your group may speak 
  105. out, (at times emotionally) on the issue, but make it clear to everyone that, 
  106. although individual members are free to speak for themselves, they do not 
  107. speak for the group.  Your group's position on the issue will be presented by 
  108. your spokesperson, it must be reasonable and clearly defined. 
  109.   **
  110. EXAMPLE: LIMITED USE OF CONFRONTATION: 
  111.         On the low altitude flight issue, the group decided it was necessary 
  112. to show the military that the group had been able to develop a broad base of 
  113. support in the community. The military had taken the strong position that an 
  114. Environmental Impact Statement (EIS) was not needed.  After careful study, the 
  115. group decided that a show of strength with limited use of confrontation would 
  116. be useful.  They worked for a number of weeks to get a resolution calling for 
  117. an EIS on the Low Altitude Flights through the various committees of the 
  118. County Legislature to be ready for a vote by the full legislature.  A mass 
  119. mobilization to support the resolution was organized to bring people to the 
  120. legislature meeting.  An overflow crowd packed the meeting room supporting the 
  121. resolution.  Many individuals made strong and often emotional statements on 
  122. how the flights would adversely effect them.  The result was an overwhelming 
  123. 22 to 2 vote for the resolution.  This was a clear show of strength that had 
  124. wide coverage in the press.  Even though the group was fully aware of the fact 
  125. that this vote would have little impact on actually getting an EIS (no EIS was 
  126. ever done), it was a strong demonstration of county wide support for the 
  127. group's concerns.  In addition, it did not seriously damage the potential for 
  128. a future working relationship with the military while it did make them much 
  129. more aware that the group's concerns must be addressed. 
  130.   **  Mountain Vision Software   R # 1  Box  222   Colton,  N Y  13625  **
  131. CONSIDER THE USE OF CONFRONTATION CAREFULLY: 
  132.         The potential gains from the use of confrontation need to be balanced 
  133. with the potential costs.  Use confrontation in the Resolution Phase only when 
  134. it serves a strategic purpose.  Remember your goal of having your concerns 
  135. addressed will mean that sometime in the Resolution Phase you may want to be 
  136. able to work with your Adversary (and/or the Decision Makers) to find ways of 
  137. resolving your concerns.  Be aware of the effect of even limited confrontation 
  138. on your potential for a working relationship in the future. 
  139. @
  140.             SECTION # 14: BACK-UP SYSTEM: TO SURVIVE THE WORST CASE:
  141.  
  142. NEED FOR A BACK-UP SYSTEM:
  143.         Your primary position is that your concerns need to be addressed.  
  144. No system or strategy is 100% sure of success.  To deal with the realistic 
  145. possibility that you may not get everything you want (and all your concerns 
  146. may not be fully addressed) it is a good idea to work towards developing a 
  147. Back-up System.
  148.         A Back-up System is designed to allow you to survive the worst  
  149. situation.  Even if you have a very strong position and you are quite 
  150. confident of success, you would be wise to consider a Back-up System because 
  151. conditions could change and you might suddenly find yourself in a much weaker 
  152. position.  Creating a Back-up System requires a relatively small investment in 
  153. energy compared to all the effort you have put into raising your issue.  
  154. Although you hope you will never need to use your Back-up System, can you 
  155. afford to be without protection in this vital area? 
  156.   *  Mountain Vision Software   R # 1  Box   222    Colton,  N Y  13625  **
  157. BACK-UP SYSTEM: NOT A REPLACEMENT FOR YOUR PRIMARY POSITION:
  158.         Back-up Systems are often built into various aspects of daily life.  
  159. For example, many public buildings that remain open at night, such as public 
  160. libraries, have an emergency Back-up System for lighting.  If there is a power 
  161. failure and the lights go out then the Back-up Lighting System automatically 
  162. comes on line.  Powered by rechargable batteries the system is not designed to 
  163. replace the primary system, instead, it is designed to provide the minimum 
  164. light necessary to allow people to find their way out of the building.  In the 
  165. same way, you will want your Back-up System designed not to replace your 
  166. primary position but to provide the minimum requirements to allow you to 
  167. survive (and lessen the impact of) a failure of your primary position. 
  168.   **
  169. BACK-UP SYSTEM: AN INSURANCE POLICY:
  170.         Imagine the worst case.  In spite of your best efforts you fail to 
  171. achieve most of your objectives.  This is an especially important case to 
  172. consider in an issue where the final resolution comes down to a Yes or No 
  173. decision.  What if the decision went against you?  What would you be facing?  
  174. No matter how unthinkable such a situation would be, you will be far better 
  175. off with a Back-up System than without one.  A Back-up System can provide you 
  176. with an insurance policy to lessen the impact of a worst case.  In addition, 
  177. developing a Back-up System can have real benefits for your primary position. 
  178.   *  Mountain Vision Software   R # 1  Box   222    Colton,  N Y  13625  **
  179. DISTINCT ADVANTAGES:
  180.         There can be distinct advantages to a Back-up System:
  181.   1) A BACKUP SYSTEM CAN PROVIDE AN INSURANCE POLICY AND MAKE YOU FEEL BETTER: 
  182. Being set up to survive the worst case can relieve some of your worst fears 
  183. and lessen the feeling of threat and thus allow you to work more effectively 
  184. on your primary position. 
  185.   2) BACK-UP SYSTEM ISSUES CAN OFTEN BE USED IN YOUR PRIMARY POSITION: You may 
  186. see advantage in bringing up some of your Back-up System issues as concerns of 
  187. your primary position. 
  188.   3) WORKING FOR A BACK-UP SYSTEM CAN OFTEN BREAK A DEADLOCK: Working to 
  189. implement a Back-up System can often produce progress even when your primary 
  190. position has not.  Progress with your Back-up System sets the precedent that 
  191. you have legitimate concerns that need to be taken seriously.  This can add to 
  192. your primary position and to your credibility as a group.  Your Adversary 
  193. might then decide to reevaluate their situation.  This could lead to a 
  194. substantial revision in their position on the issue. 
  195.   **
  196. FIRST GOAL: SURVIVE THE WORST CASE:
  197.         In a Strategy Role Playing Session sit down and imagine what would 
  198. happen if all your efforts failed to have your concerns addressed.  What would 
  199. you have to live with?  Imagine what could help you survive such a worst case. 
  200.         For example, if you would be forced to sell by Eminent Domaine could 
  201. you influence the price?  If you felt living in the area was impossible could 
  202. you sell your property at full market value, if not could you be compensated 
  203. for the loss? 
  204.         In great detail go through all the aspects of how your life would be 
  205. impacted and identify areas that would need work to survive the worst case.  
  206. Begin to explore possible measures that could help lessen the impact of a 
  207. worse case.  Keep in mind, any mitigation measures you can get (no matter how 
  208. minimal) can add to your Back-up System and form a good starting point for 
  209. future mitigations. 
  210.         Be creative.  Just because an idea has not been suggested before does 
  211. not mean it can't be suggested now, but also be reasonable and look at it from 
  212. your Adversary's point of view.  What is the cost to them?  What do they get 
  213. out of it? 
  214.   *  Mountain Vision Software   R # 1  Box   222    Colton,  N Y  13625  **
  215. SECOND GOAL: SET UP TO CONTINUE:
  216.         In the worst case, you may not be able to have your concerns addressed 
  217. but that does not mean that the concerns will vanish.  Look at the worst case 
  218. in your Strategy Role Playing Session and ask yourself how you could keep the 
  219. issue open.  How would you like to be set up to `keep an eye on things' and 
  220. bring up your concerns as problems arose?
  221.         For example, setting up an extensive monitoring program for all of 
  222. your areas of concern would be a good starting point.  If problems did arise 
  223. having, already in place, legally binding agreements on resolving problems and 
  224. compensation would be a great advantage.  An official recognition of a 
  225. Citizen's Panel (to work with your Adversary to address problems as they come 
  226. up) would be a good way of guaranteeing that you could continue to raise 
  227. concerns.  An official review period, with a report on problems with public 
  228. hearings, could make sure problems would not go unnoticed. 
  229.         Go through all aspects of daily life and look for ways of setting up 
  230. systems to assure that you will be involved in the process.  Work on concrete 
  231. proposals for procedures to assure your voice will be heard as long as you 
  232. will be effected.  You want to establish procedures in advance for keeping the 
  233. issue open.  
  234.   **
  235. CLEAR VIEW OF FUTURE NEEDED:
  236.         It is important to consider Back-up System issues well in advance of a 
  237. final decision on your issue, so that you can have a clear idea of what you 
  238. will need for a good Back-up System and what aspects of it need to be 
  239. implemented before a decision on the issue is made.  In addition, with a clear 
  240. view of what is needed, you can then decide how much energy you want to put 
  241. into a Back-up System depending on how likely it is that you will need to use 
  242. it. 
  243.   **  Mountain Vision Software   R # 1  Box   222    Colton,  N Y  13625  **
  244. SOME GROUPS RESISTANT TO ASPECTS OF A BACK-UP SYSTEM:
  245.         Some groups have problems discussing aspects of a Back-up System 
  246. (like monitoring programs, mitigations, etc.) on a proposal where their 
  247. concerns have not been addressed.  They feel working for such measures implies 
  248. an acceptance of the proposal and therefore they often fail to work towards 
  249. implementing a Back-up System even though there may have been many 
  250. opportunities to do so.  Remember, asking your Adversary to state what they 
  251. are willing to do (in areas like mitigation and monitoring) does not mean you 
  252. have accepted the project.  You are merely asking them to state all they are 
  253. willing to do to address your concerns so that you can know what they are 
  254. asking you to live with. (You can state this position publicly.)
  255.         There are circumstances, however, when (for strategic reasons) you may 
  256. decide that publicly working towards a Back-up System could make it appear 
  257. that you are weakening your primary position.  In that case you might decide 
  258. to work indirectly towards a Back-up System. 
  259.   **
  260. WORKING ON A BACK-UP SYSTEM DIRECTLY:
  261.         Often groups find it convenient to set up a special committee within 
  262. their group to work on issues related to a Back-up System.  They can work 
  263. though Strategy Role Playing Sessions to identify areas of concern in the 
  264. worst case situation and make recommendations for ways of addressing those 
  265. concerns.  Together with the Steering Council (Core Group) they can begin to 
  266. come up with concrete proposals for how to survive and keep the door open 
  267. after a worse case.  Strategy Role Playing could help to identify areas where 
  268. your Adversary and the Decision Makers may be willing to make concessions.  
  269. Often the strength of your group can be used to best advantage by focusing on 
  270. a Back-up System as well as your primary position. 
  271.   *  Mountain Vision Software   R # 1  Box   222    Colton,  N Y  13625  **
  272. WORKING ON A BACK-UP SYSTEM INDIRECTLY:
  273.         Often, in spite of the distinct advantages of a Back-up System, some 
  274. groups are still resistant to working on one.  This resistance may be overcome 
  275. by working indirectly.  A committee within the group could be formed to work 
  276. with the Steering Council (Core Group) to work indirectly for progress in this 
  277. area. 
  278.         For example, the committee could work with other interested people or 
  279. groups (such as the Town Board, the Planning Office, the County Legislature, 
  280. etc.) to identify and address problems related to the worst case.  The members 
  281. of the Back-up System Committee could work either as official representatives 
  282. of your group or they could act as private citizens, or they may even choose 
  283. to form their own separate group to deal with this aspect of the issue.  Your 
  284. group could then decide to either officially support the position of the other 
  285. groups or take no position until it becomes apparent that a Back-up System is 
  286. needed. 
  287.        The choice between working directly and indirectly involves many 
  288. factors and is best arrived at through a Strategy Role Playing Session.  What 
  289. are the advantage and disadvantages of each method, both short and long term?  
  290. How does your credibility as a group reflect on this decision? 
  291.   **
  292. BACK-UP SYSTEM: LANDFILL AS AN EXAMPLE:
  293.         The goal of a Back-up System would be to lessen the impact on those 
  294. living near the landfill and keep channels of communication open.  Lessening 
  295. the impact might include: reductions in the waste stream through aggressive 
  296. recycling, noise controls (ie: earth mounds and evergreen trees as noise 
  297. barriers, etc.), limited hours of operation to reduce both traffic and noise 
  298. effects, and other options.  (Carefully detail specific problems and list ways 
  299. to lessen their impact).  A Citizens Panel for compensation could be formed to 
  300. raise questions.  For example:  For those who lose property to the landfill, 
  301. is fair market value adequate for someone who does not want to sell?  For 
  302. constant low level impact (ie: noise, traffic, etc) you might look towards 
  303. having the landfill agency pay each year a percentage (in proportion to 
  304. impact) of the local property taxes of those effected.  For a one time loss 
  305. such as a loss in property value, you might propose a plan where people most 
  306. impacted could choose a one time payment for the difference between fair 
  307. market value and the current value.  Or they could be allowed a number of 
  308. years to sell and then be compensated for the difference between the selling 
  309. price and the original value.  Agreement on legal responsibility for long term 
  310. effects (ie: possible ground water contamination) could be worked out in 
  311. advance.  The goal is to make people impacted by the landfill feel they have 
  312. been adequately compensated or be allowed to leave the area without loss. 
  313.   *  Mountain Vision Software   R # 1  Box   222    Colton,  N Y  13625  **
  314. COMBINED PRIMARY POSITION AND BACK-UP SYSTEM: LANDFILL EXAMPLE:
  315.         In the landfill issue, all the potential sites could join together and 
  316. work towards goals of common interest (as a primary strategy). 
  317.         Raise questions:  Is there a need for a landfill?  Are alternatives 
  318. available? Is hazardous waste being adequately removed from the waste stream? 
  319. Is recycling adequate?  Is the selection process fair and scientific?  Is a 
  320. landfill really a long term solution to the problem of waste?  Why aren't we 
  321. implementing long term solutions?  Individual sites could point out 
  322. inadequacies in their own sites while refraining from commenting on other 
  323. sites.  The combined political power of all potential sites working together 
  324. provides a good opportunity to work jointly for a common Back-up System.  
  325. Often sites working together can negotiate from a position of strength for a 
  326. better Back-Up System and settlement than if the final site was forced to 
  327. negotiate alone.  In fact, the Back-up system issues could be addressed even 
  328. before the final site is chosen. 
  329.         A combination of a primary position and a Back-up System could work to 
  330. the advantage of all sites and greatly lessen the impact on any site that 
  331. might be chosen. 
  332.   **
  333. THE ROLE OF A BACK-UP SYSTEM:
  334.         The goal of a Back-up System is to be set up to survive the impact of 
  335. a worst case and to find ways to keep open important aspects of the issue.  
  336.         Your group can decide to work on this either directly or indirectly.  
  337. Developing a Back-up System (and thus having an insurance policy) can take 
  338. some of the pressure off and allow you to feel less threatened.  Raising Back-
  339. up System issues can often add to your primary position and an early 
  340. combination of your primary position and a Back-up system may have distinct 
  341. advantages for your group.  Because conditions can change a Back-up system 
  342. deserves careful consideration even by groups in a very strong position. 
  343. @
  344.                      SECTION # 15:  RESOLUTION BY STRENGTH:
  345.  
  346. SOME GROUPS READY FOR RESOLUTION:
  347.         After a show of strength, some groups may find themselves in an 
  348. especially strong position.  Evaluate your situation.  If you are quite 
  349. confident that you are now in an overwhelmingly good position to have all your 
  350. concerns addressed (and your Backup System is adequate in case conditions 
  351. change) then you may be ready to resolve your issue.  To take full advantage 
  352. of your present situation, you may want to consider working to precipitate the 
  353. resolution as soon as possible.  Your goal is in sight.  By continuing on your 
  354. present course and mobilizing your strength you can move to a final resolution 
  355. of your issue. 
  356.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  357. FOR MOST GROUPS A DECISION POINT:
  358.         Most groups will not find they have overwhelming support for  
  359. resolving their issue this early in the Resolution Phase.  If your group is 
  360. not yet ready then you will want to evaluate your current situation to answer 
  361. an important question:  Can you negotiate with your Adversary (and/or  
  362. Decision Makers) to have your concerns addressed?  Role Play your situation 
  363. and then Role Play your Adversary (and/or the Decision Makers).  See if it 
  364. looks like conditions are favorable at this time for negotiating at least some 
  365. aspects of the issue.  Have they recognized your strength and are they willing 
  366. to negotiate with you?  Are you willing to negotiate with them?  Realistically 
  367. evaluate your situation to decide if negotiation may be a possible way of 
  368. resolving your issue at this time. 
  369.   **
  370. 2 PATHS TO RESOLUTION:
  371.         If you find that negotiation looks like a favorable option on at least 
  372. some aspects of your issue then you will want to consider starting on the path 
  373. of Resolution By Negotiation (see next section). If conditions are not now 
  374. favorable for negotiation then you will need to consider continuing with your 
  375. current strategy of showing strength and begin down the path to Resolution by 
  376. Strength.  Many groups use both paths (Resolution by Strength and Resolution 
  377. by Negotiation) and move back and forth between the two approaches on 
  378. different aspects of the issue . 
  379.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  380. RESOLUTION BY STRENGTH:
  381.         In this approach you are following the same guidelines as in a Show of 
  382. Strength and are now trying to build your strength and mobilize your support 
  383. to be in a strong position for the final resolution.  It may be that your 
  384. increase in strength leads your Adversary (and /or the Decision Makers) to 
  385. negotiate with you to address your concerns or it may be that the resolution 
  386. process will be primarily by strength all the way to the end.  To increase 
  387. your strength, you will need to find ways to widen your influence. 
  388.   **
  389. WIDENING YOUR INFLUENCE: IDENTIFY KEY PLAYERS:
  390.         Up to now you have focused on influencing your Adversary (and /or the 
  391. Decision Makers).  To widen your influence you will want to identify those who 
  392. could have even indirect influence on your Adversary (and/or the Decision 
  393. Makers).  In a Role Playing Session put yourself in your Adversary's place.  
  394. If you were them, who would be likely to influence you?  For example, if you 
  395. were them: Where does your funding come from?  Who do you report to?  Who put 
  396. you in your present position?  What agencies oversee your actions?  What 
  397. courts would review the legality of your actions?  Are you associated (even 
  398. indirectly) with a political party?  How sensitive would you be to public 
  399. opinion?  How would you react to editorials in the local papers or regional or 
  400. statewide media coverage?  Go through, in detail, all of the influences you 
  401. might feel if you were a member of this group.  Do the same to the Decision 
  402. Makers.  If the Decision Maker is the public (ie: a vote or referendum), ask 
  403. yourself what influences public opinion in your area. 
  404.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  405. WIDENING YOUR INFLUENCE: THE MEDIA:
  406.         As a reasonable group with legitimate concerns that have not been 
  407. adequately addressed, you are in a good position to widen your influence in 
  408. the media.  If you have had good coverage locally, you may look towards moving 
  409. into regional, statewide or even (in some cases) national coverage.  Although 
  410. your situation may be primarily of local interest, does it represent an issue 
  411. that is important on a regional, statewide or national level?  Often other 
  412. areas are facing similar problems and your situation may be a good example of 
  413. the larger issue.  For example, the media may be interested in doing a story 
  414. on your issue statewide and are looking for a number of examples.  Perhaps 
  415. your group's approach to the problem would be of special interest. 
  416.   **
  417. MAKING CONTACT TO WIDEN YOUR INFLUENCE IN THE MEDIA:
  418.         When looking to expand your influence first try to work with the local 
  419. media contacts that you've made in your area.  They are often in the best 
  420. position to help you.  Ask their advice and who they would suggest for you to 
  421. contact (could they make the contact for you?).  Look for people in your  
  422. group who may have friends or relatives that know people in the regional, 
  423. statewide or national media.  Check with other grassroots organizations for 
  424. people they know. 
  425.         Prepare a written presentation of your situation.  Give documented 
  426. evidence of what has happened up to this point (be concise). Include articles 
  427. from the local press showing your concerns and demonstrating your base of 
  428. support in your community (ie: support from other groups, local government 
  429. agencies, respected community members, etc).  Include all relevant documents 
  430. but give a one page cover letter summarizing your situation.  This will allow 
  431. a busy editor to know why they would be interested in your case without having 
  432. to read all the details.  This is especially important if you have to make 
  433. contact directly without connections. 
  434.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  435. EXAMPLE MAKING CONTACT WITH THE WIDER MEDIA:
  436.         In the low level flight issue, the group had very favorable press 
  437. locally for a number of months and had periodic coverage in the regional 
  438. press.  Because the issue of low level flights was potentially a national 
  439. issue, efforts were made to make contact with a Statewide newspaper of 
  440. national reputation.
  441.         A series of demonstration test flights along the proposed flight path 
  442. were scheduled and a Public Hearing was to follow.  This looked like a good 
  443. opportunity to try to widen the media coverage.  Contacts were made with the 
  444. paper and a documented history of the group's situation was presented.  The 
  445. newspaper was interested and agreed to sent a reporter to do an article on the 
  446. test flights and the public hearing.  The reporter was going to contact the 
  447. military for more information. 
  448.   **
  449. INDIRECT INFLUENCE THROUGH THE PRESS:
  450.         Shortly after the low altitude flight group made contact with this 
  451. newspaper, the military announced the test flights and public hearings were 
  452. cancelled.  The only reason given was scheduling conflicts for the air space.  
  453.         This action led to speculation within the low altitude group that the 
  454. military wanted to avoid widening the media coverage of this issue.  This made 
  455. sense because the military was in the process of doing a generic Environmental 
  456. Impact Statement (EIS) for low altitude flights nation wide.  Although this 
  457. EIS was not directly related to the local flight path issue, it appeared 
  458. (through Role Playing) that a high profile in the national press on specific 
  459. details of this local issue would not be welcomed by the military at this 
  460. time.  The group concluded that the military would rather deal with some of 
  461. the groups concerns than have them viewed at the national level in the press.  
  462. Shortly after, there was a substantial revision in the military position on 
  463. the issue (proposals for for lessening the number of flights and raising the 
  464. altitude of the flights).  This led to progress and more negotiations.  
  465. Although the article was never written, working to widen their influence in 
  466. the press led to a substantial improvement in the group's situation. 
  467.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  468. WIDENING INFLUENCE ON THE POLITICAL LEVEL:
  469.         When dealing with political parties be careful not to tie yourself to 
  470. any one party.  You are taking a nonpartisan position so that you will be able 
  471. to maintain a broad base of support across party lines.  However, at times, it 
  472. may be advisable to work indirectly through a political party to bring 
  473. pressure to bear on those in office to intercede on your behalf. 
  474.   **
  475. EXAMPLE: WIDENING POLITICAL INFLUENCE:
  476.         Working indirectly through the local party organization, the low 
  477. altitude flight group was able to raise concerns that people in their area of 
  478. the state were feeling that this issue was not being adequately addressed. 
  479. (This could impact on members of the Governor's party in the next statewide 
  480. election.)  Local party officials were able to help the group set up a meeting 
  481. with the Governor (when he planned a stop in the area to dedicate a new 
  482. building).  After the meeting, the Governor announced to the press:  "This 
  483. Coalition is a group of responsible citizens.  We welcome their participation 
  484. ...".  He then appointed the group to an Ad Hoc Committee on Military Affairs 
  485. in the state.  This was a major breakthrough for the group. 
  486.         In the Ad Hoc Committee they were able to work directly with the 
  487. Decision Makers in the military.  These negotiations eventually led to a 
  488. resolution of the issue.  (Note: The Governor's reaction to the group was that 
  489. they were responsible and reasonable.  This was a significant factor in his 
  490. decision to appoint them to the Ad Hoc Committee.) 
  491.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  492. SOMETIMES NECESSARY TO FOCUS ON YOUR ADVERSARY'S WEAKNESS:
  493.         Your primary concern at this stage is to build your strength but 
  494. occasionally it may be necessary to focus on your Adversary's weakness.  Does 
  495. your Adversary have a particular weakness on some aspect of the issue?  Are 
  496. they taking a position that is particularly hard to defend locally?  Is the 
  497. credibility of your Adversary an issue?  
  498.   **
  499. EXAMPLE: YOUR ADVERSARY'S WEAKNESS: CREDIBILITY:
  500.         When raising questions related to the credibility of your Adversary, 
  501. make sure your information is relevant, accurate and well documented.  Stay 
  502. away from personal attacks on individuals.  Show how past credibility issues 
  503. are related to the current situation.  Often your Adversary may be making 
  504. commitments to take responsibility for the consequences of their actions into 
  505. the future.  Their credibility as a group is then a legitimate issue to raise. 
  506.         For example, a private landfill company was applying to site an ash 
  507. landfill in a rural town.  Many economic benefits were offered to the town and 
  508. assurances were made of safe operation and responsibility for any future 
  509. problems. Investigation of the landfill company by a local group found 
  510. problems with the company's landfills in other areas and convictions of 
  511. officers of the company for giving bribes related to landfill sites in other 
  512. states.  This evidence was made public because it was relevant to the ability 
  513. of the company to make good on its promises to the town.  In addition, what 
  514. assurances would the town have if the company went bankrupt? 
  515.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  516. FOCUS ON KEY AREAS:
  517.         You've been working to broaden your influence and you may have 
  518. expanded into new areas.  As you get closer to the resolution, begin to narrow 
  519. your focus and use your widened influence to put pressure on key areas that 
  520. will be likely to bring results in time to have some effect on the outcome of 
  521. the issue.  Don't spread yourself out too thin.  Balance your energy between 
  522. high risk areas and those where you have a reasonable chance of success. 
  523.   **
  524. BALANCE EFFORTS BETWEEN PRIMARY POSITION AND BACKUP SYSTEM:
  525.         Evaluate the chances of success for your primary position.  Will most 
  526. of your serious concerns be addressed?  Be realistic.  Evaluate your situation 
  527. in a Strategy Role Playing Session.
  528.         For example, if you are very confident of having most of your concerns 
  529. addressed then setting up a minimum Backup System might be adequate.  If, on 
  530. the other hand, there is a very real possibility that many concerns of your 
  531. primary position will not be adequately addressed then you will need to 
  532. consider spending a major part of your efforts working to implement your 
  533. Backup System. Often a separate committee working with your Steering Council 
  534. (Core Group) will assure a consistent and sustainable effort to create a 
  535. Backup System.  Decide carefully on whether a direct or indirect approach best 
  536. suits your situation at this time.  Balance your energies between the needs of 
  537. your Primary Position and your Backup System. 
  538.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  539. TAKE YOUR FINAL POSITION IN TIME TO MOBILIZE:
  540.         Be aware of any possibility for negotiating to resolve the issue. 
  541. Delay as long as possible taking a final position.  You will, however, want 
  542. to publicly state your final position on the issue in time to mobilize 
  543. support for that position.  This is especially important if it comes to a yes 
  544. or no decision and your group will be taking a side on the issue for the first 
  545. time.  
  546.         When taking your final position, review your concerns and what 
  547. positions and actions you've taken up to this point.  Explain why you have 
  548. been forced to take your present position.  Show the concerns that have still 
  549. not been addressed.  Decide what areas to focus on and what strategy is most 
  550. likely to have most influence on your Adversary (and/or the Decision Makers).  
  551. Take the final position no earlier than necessary and coordinate all your 
  552. efforts to have a real impact on the final decision.  If you are presenting a 
  553. proposal for action, present your case as to why the action is needed and what 
  554. will happen if the action is not taken. 
  555.   **
  556. OCCASIONALLY RESOLUTION BY STRENGTH GOES ALL THE WAY THROUGH THE PROCESS:
  557.         In some cases (especially in a yes or no decision) where negotiation 
  558. may not be possible, you may have to rely on strength all the way to the final 
  559. resolution. 
  560.         Be careful to target areas where you think you are most likely to make 
  561. progress and not to lose your focus and spend too much energy in side issues.  
  562. Strategy Role Play each action and position and reevaluate the situation as 
  563. conditions change.  If you sense any movement in a key area, focus more energy 
  564. there.  Be sensitive to any indication that negotiation could help to address 
  565. your concerns even if only on one aspect of the issue.  If it comes down to a 
  566. Yes or No decision have a clear and reasonable case prepared to support your 
  567. position to present just before the decision is made.  Mobilize your base of 
  568. support from within and outside your group.  Make sure you have an adequate 
  569. Backup System so that you can survive and be in a good position to come back 
  570. again later. 
  571.   **  Mountain Vision Software   R #1     Box 222   Colton  N Y  13625  **
  572. OFTEN RESOLUTION BY STRENGTH LEADS TO NEGOTIATION:
  573.         Often a success in Resolution by Strength will lead to negotiations to 
  574. begin to work out the details of addressing your concerns.  Other times it 
  575. leads to negotiating towards a Backup System.  (In the case of a Combined 
  576. Primary position and a Backup System you will be negotiating for both.)
  577.        Look for a willingness to negotiate and be prepared to negotiate in 
  578. case you need to.  Often this may begin with Backup System issues first and 
  579. involve your primary position later.  Remember any negotiation and mitigation 
  580. on the part of your Adversary (and/or the Decision Makers) sets the stage for 
  581. more progress later on. 
  582.        Even if your issue moves towards a resolution primarily by strength  
  583. there are many aspects of the negotiating process that will come into play 
  584. both within your group and with other groups and you will want to explore the 
  585. following section Resolution by Negotiation. 
  586.                    SECTION # 16:  RESOLUTION BY NEGOTIATION:
  587.  
  588. WHAT ARE THE REALISTIC ALTERNATIVES TO NEGOTIATING?
  589.         In a Strategy Role Playing Session look at the most likely outcomes to 
  590. your present situation if you choose not to negotiate.
  591.         For example, if you proceed in Resolution by Strength, what can you 
  592. expect to get?  At what risk?  Do you have the energy and resources to take 
  593. that route?  Would you be willing to negotiate on limited aspects of the 
  594. issue?  Remember you are choosing between the alternatives of what you are 
  595. likely to get without negotiating and what you might be able to get by 
  596. negotiating.  Avoid thinking in absolute terms (ie: `this is totally 
  597. unacceptable').  Look at your choices realistically.
  598.         In some situations you may have to choose the least unacceptable of a 
  599. number of unacceptable alternatives or, by not choosing, end up with the most 
  600. unacceptable.  Often after looking at your options, you may begin to see some 
  601. advantages in negotiating. 
  602.   ** Mountain Vision Software    R # 1    Box   222   Colton,  NY  13625  **
  603. NEGOTIATION INCREASES FLEXIBILITY AND OFTEN CREATES NEW ALTERNATIVES:
  604.         One very important advantage in negotiating is that it introduces a 
  605. new level of flexibility into the process and often allows you to create 
  606. options that were not available to you before.
  607.         For instance, you may find yourself in a position where all your 
  608. current options are limited and none of them (as they now stand) really 
  609. address your concerns.  You could choose to work to create new options by 
  610. negotiating on the whole issue or you could negotiate on limited aspects of 
  611. the issue while continuing with Resolution By Strength.  Progress in 
  612. negotiating could lead to a new mix of alternatives to choose from.  Consider 
  613. negotiating whenever you would like to see new choices. 
  614.   **
  615. CONSIDER NEGOTIATING WHEN IT BEATS ALL THE CURRENT OPTIONS:
  616.         What is your current situation?  
  617.   -- If it looks like you are in an overwhelmingly strong position and you will 
  618. get everything that you want then there is little need to negotiate. 
  619.   -- If it looks like continuing in Resolution by Strength will improve your 
  620. situation to where you will not need to negotiate or where you will be in a 
  621. better position to negotiate later, then work to improve your position first.
  622.         On the other hand, there are many situations when negotiation will be 
  623. worth considering.
  624.   -- What if you decided that you had only a fair chance of getting everything 
  625. you wanted and faced a very real risk of losing everything.  Would it be 
  626. worth negotiating if you thought that you could negotiate a position where you 
  627. knew you could get 90% of what you wanted and avoid the risk of a total loss? 
  628.   -- Would negotiating be an advantage if it allowed you to deal with certain 
  629. aspects of your issue separately instead of having all aspects of the issue 
  630. part of one unchangeable package.
  631.   -- If it looked like you were very unlikely to have all your concerns 
  632. addressed, would it be worth negotiating a Back Up System to protect yourself 
  633. against the worst case?  (This could lead to progress in other areas.) 
  634.   -- If you're not sure.  Consider negotiating to see what position your 
  635. Adversary takes. (You do not have to agree to anything.)
  636.   ** Mountain Vision Software    R # 1      Box  222    Colton,  NY   13625  ** 
  637. NEGOTIATING: GETTING THE BEST DEAL:
  638.         Your goal in negotiating is to get the most important aspects of your 
  639. issue addressed.  In order to do that, you may need to consider trading off 
  640. some less important aspects.  You can negotiate a limited and clearly defined 
  641. aspect of the issue or the whole issue.  Look at your situation objectively 
  642. and try to get the best deal.  Continue to negotiate as long as it beats the 
  643. alternatives (ie: Resolution by Strength).  
  644.   **
  645. TRADE AND BARTER AS A NEGOTIATING PROCESS:
  646.         Throughout history negotiation has played an important role in 
  647. interactions between people.  People often negotiated for exchange of goods. 
  648.         The role of negotiation in trade in recent times has become less 
  649. important for the average person with the advent of the big chain store 
  650. because prices are set by the seller (ie: non-negotiable).  Yet barter and 
  651. trade are still important methods of exchange in many parts of the world.  
  652. Even in industrial societies many people (especially in rural areas) are still 
  653. able to `get a good deal',`drive a hard bargain', and `swap' for what they 
  654. need.  Often there will be very little exchange of money and in a good deal 
  655. both parties will be happy with the results (win-win).
  656.         Looking carefully at what takes place in `a trade' can be a good way 
  657. of understanding the negotiating process.  Even people unfamiliar with 
  658. negotiating find learning to negotiate comes naturally when they see it in 
  659. terms of barter and trade.  Many who become involved in negotiating find it 
  660. exciting and very rewarding.  Bring together a negotiating team in your group 
  661. to work with your Steering Council (Core Group).  Include people with 
  662. experience in negotiating, those who like to barter and trade, and those with 
  663. an interest in strategy. 
  664.   ** Mountain Vision Software    R # 1      Box  222    Colton,  NY   13625  ** 
  665. NEGOTIATING: TRADE AS AN EXAMPLE:
  666.         In many areas trading for items is a still common form of negotiating.  
  667. For example, a person wants to start a garden.  She has an old snowmobile in 
  668. her garage that she is willing to trade for a roto-tiller in good condition.  
  669. Early in the Spring, she mentions to a few of her friends and neighbors to ask 
  670. around to find who'd be interested in such a trade.  An interested trader is 
  671. found and the two meet to look over the items.  The tiller owner is looking 
  672. for a snowmobile to use with a sled he has built to draw firewood out of his 
  673. wood lot.  Because the snowmobile has a good size engine he is interested.  
  674. The new gardener sizes up the situation and decides the tiller is in better 
  675. shape than the snowmobile so she'll need to throw in another item to balance 
  676. things out.  What else does she have to trade?  She has 2 almost new snow 
  677. tires in her garage that came off her old car that don't fit her new car. 
  678. `Interested in a pair of 15 inch snow tires?'  The tiller owner is interested 
  679. because the tires fit his truck.  They both look over the items carefully and 
  680. the snowmobile and a pair of tires are traded for the tiller.  Both traders 
  681. feel they've gotten a good deal. 
  682.   **
  683. NEGOTIATION: GRASSROOTS GROUP AS AN EXAMPLE:
  684.         A citizens group was concerned with noise from a mining operation that 
  685. was locating in their quiet rural area.  The sound of large chunks of rock 
  686. dropping from a loader into metal truck beds was loud and it could be heard 
  687. for miles around.  Since the operation went on day and night, the group felt 
  688. this was a serious problem and they were working with the local Planning 
  689. Office to have their concerns addressed.
  690.         After researching the noise problem, the group found that rubber Truck 
  691. Bed Liners were commercially available (and in use in some areas) to control 
  692. loading noise.  They made a proposal for the use of Truck Bed Liners as a 
  693. noise control.  The mining company, after contacting the liner manufactures 
  694. and some users of the liner, reported that the liners were very expensive, 
  695. significantly reduced the carrying capacity of the trucks, and had to be 
  696. periodically replaced.  They concluded that the liners were too expensive to 
  697. be a solution.  They said that they were interested in controlling noise if 
  698. cost effective methods could be found.  The group came back with a proposal to 
  699. build a noise barrier made of mine waste rock to control loading area noise.  
  700. The company agreed to this cost effective measure and the group gave up their 
  701. idea of the Truck Bed Liners in favor of a solution that could be easily 
  702. implemented.  Both parties were satisfied with the solution (win-win). 
  703.   ** Mountain Vision Software    R # 1      Box  222    Colton,  NY   13625  ** 
  704. WHAT IS MOST IMPORTANT?  OFTEN DIFFERENT ASPECTS IMPORTANT TO EACH SIDE:
  705.         Look at your situation and define what aspects of the issue are most 
  706. important to you.  What aspects are less important side issues?  Both parties 
  707. in a negotiation are trying to get the aspects of the issue that are most 
  708. important to them addressed by being willing to trade off some aspects of 
  709. lesser importance.  The key is, on some aspects of the issue, what is most 
  710. important to one side is often not of the same importance to the other side. 
  711.         TRADE EXAMPLE: The new gardener really wanted a tiller for her garden 
  712. and considered a snowmobile a less important item.  The tiller owner may have 
  713. just bought a new tiller and his old tiller was much less important to him 
  714. than a snowmobile to help him bring in his firewood. 
  715.         CITIZENS GROUP: The citizens group was very concerned with noise and 
  716. its impact on their quality of life and property values.  They felt the truck 
  717. Bed Liners would be a solution.  The mining company was concerned that the 
  718. delay in getting needed permits, caused by the noise problem, was holding up 
  719. production.  For them, how the noise was controlled was very important because 
  720. of the potential difference in cost between alternative methods. 
  721.         Clearly define (in general terms) the most important aspects you want 
  722. addressed.  Make a list.  Remember, the citizens group later realized the real 
  723. issue was the control of noise and, as it turned out, the actual method used 
  724. was not an issue as long as it was effective. 
  725.   **
  726. FINDING COMMON GROUND:
  727.         Different aspects of an issue are often of very different importance 
  728. to the two sides of a negotiation and progress is based on identifying those 
  729. differences and coming up with acceptable trade-offs.
  730.         After deciding on your Negotiating Position (what is most important to 
  731. you), put yourself in your Adversary's place.  If you were them, what 
  732. Negotiating Position would you be likely to take?  Compare your group's 
  733. Negotiating Position with the likely Negotiating Position of your Adversary 
  734. (and /or Decision Makers).  Look for common ground.  Progress may be possible 
  735. in agreement on general concepts (ie: desire to minimize impacts on people) or 
  736. on specific details (ie: certain mitigation measures).
  737.         Role Play both sides of the negotiation on areas you've identified as 
  738. common ground.  Try and anticipate where these negotiations could lead.  
  739. Which paths of negotiation will better address your concerns?  Which paths are 
  740. likely to lead into areas that you'd like to avoid?  Begin negotiation by 
  741. avoiding areas where you are most likely to disagree and focus on areas where 
  742. progress may be possible.  You can then move to more difficult areas later in 
  743. the negotiation. 
  744.   ** Mountain Vision Software    R # 1      Box  222    Colton,  NY   13625  ** 
  745. IDEAL NEGOTIATION:
  746.         People are often surprised to see that it may be possible to have 
  747. something that is not very important to them that is very important to the 
  748. other side.
  749.         TRADE EXAMPLE: The new gardener had 2 snow tires from her old car that 
  750. did not fit her new car.  These tires were not very useful to her, (little 
  751. value) yet because they fit the tiller owner's truck, they were worth almost
  752. the cost of 2 new tires to him (great value).  
  753.         CITIZEN GROUP: The citizens thought the Truck Bed Liners were the 
  754. solution to their problem.  The company thought they were too expensive, but 
  755. they were willing to make a noise barrier.  The citizen group gave up their 
  756. idea of the Truck Bed Liners (no loss to them) and got noise control in the 
  757. form of a noise barrier (great value to them).  The company put the work into 
  758. the noise barrier (at little cost to them) and got production started (great 
  759. value to them). 
  760.         In an ideal negotiation, each side trades off something of minor 
  761. importance to get one of major importance (to them) in return.
  762.   **
  763. STRENGTH OF NEGOTIATING POSITION: TRADE EXAMPLE:
  764.         Many factors influence the Strength of your Negotiating Position.  In 
  765. the trade of the snowmobile and the snow tires for the tiller, a very big 
  766. factor in the Strength of the Negotiating Position of each side would be the 
  767. season of the year that the trade took place.
  768.         In the Spring, when many people are getting their gardens ready, then 
  769. the tiller owner would be in a strong Negotiating Position.  In the late fall 
  770. the snowmobile owner would be in a very strong Negotiating Position because 
  771. both her items (snowmobile and snow tires) are winter related items.  In fact, 
  772. her position would be so strong that if the trade had taken place in the Fall 
  773. then it may have been considered an `good deal' even without the 2 snow tires. 
  774.         The strength of your Negotiating Position has a lot to do with what 
  775. items are eventually traded.  A very strong Negotiating Position can shift the 
  776. balance in your favor while still creating a solution fair to both parties. 
  777. (win-win).  
  778.   ** Mountain Vision Software    R # 1      Box  222    Colton,  NY   13625  ** 
  779. STRENGTH OF NEGOTIATING POSITION: THE RESULT OF ALL YOUR WORK:
  780.         From the very beginning of your involvement in the issue (and often 
  781. without realizing it) you have been building your strength towards your 
  782. Negotiating Position. To the extent that you have been effective in building a 
  783. solid position on the issue and a strong base of support in your community, 
  784. you will now be in a strong Negotiating Position.  You can use a show of 
  785. strength to make your Adversary (and/or Decision Makers) more aware of your 
  786. strength and if necessary increase your strength by widening your influence 
  787. (see Resolution by Strength).  A strong Negotiating Position means you will be 
  788. able to get more of what you want in negotiating while giving up less. 
  789.   **
  790. STRENGTH OF NEGOTIATING POSITION: CITIZENS GROUP AS AN EXAMPLE:
  791.         The strength of your Negotiating Position plays a critical role in 
  792. negotiating.
  793.         For example, in the mining noise problem, the citizens group had 
  794. worked through the local Planning Office and the State Environmental 
  795. Conservation Department to make sure that their concerns were addressed.  They 
  796. presented a very reasonable case that the noise impact of the mine could be 
  797. very intense, raising the background noise levels from quiet to very high 
  798. levels 24 hours a day.  This was clearly a major impact, so the group had a 
  799. very strong position on the issue (especially in light of the fact that the 
  800. technology to control the noise was readily available).  In addition, they had 
  801. built a good base of support and had widened their influence (Planning Office 
  802. and Conservation Department).  In fact, the Planning Office had taken the 
  803. position that the mining permit would be a conditional one.  The permit would 
  804. last 6 months and then it would be extended only if the company addressed the 
  805. noise problem.  The group's Negotiating Position was so strong that the mining 
  806. company had no choice but to deal with the noise issue.  This points out the 
  807. importance of your early work in building a good base of support in your 
  808. community for having your concerns addressed and for widening your influence 
  809. (Resolution by Strength).  A strong Negotiating Position has a great impact on 
  810. the final outcome. 
  811.   ** Mountain Vision Software    R # 1      Box  222    Colton,  NY   13625  ** 
  812. BACK TO RESOLUTION BY STRENGTH: OFTEN PART OF THE NEGOTIATING PROCESS:
  813.         Progress in Negotiation does not always lead to a full resolution of 
  814. the issue.  Negotiate as long as it beats the alternatives to negotiating.
  815.         If negotiation is limited to certain aspects of the issue then you may 
  816. need to consider continuing with Resolution by Strength on other aspects of 
  817. the issue even while you negotiate.  If you're negotiating on all aspects of 
  818. the issue you may, at times, need to consider a show of strength (see outline) 
  819. if you feel your Adversary (and /or Decision Makers) are not taking you 
  820. seriously.  You may even need to consider going back to Resolution by Strength 
  821. to put more pressure on the Negotiating process.
  822.        When considering the use of a Show of Strength or Resolution by 
  823. Strength, carefully weigh how it will impact on your ability to negotiate.  
  824. Role Play any action before taking it.  Remember, success in Resolution by 
  825. Strength often leads to negotiation.  Be careful to avoid any actions that 
  826. could severely damage your ability to negotiate in the future.  Resolution of 
  827. an issue is often a balance between Resolution by Strength and Resolution by 
  828. Negotiation. 
  829.   **
  830. BACK TO RESOLUTION BY STRENGTH: AN EXAMPLE:
  831.         The low altitude flight group first began negotiating indirectly by 
  832. working through their local Planning Office on Back-up System issues.  
  833. Progress was made on limiting the number of flights per day, but no progress 
  834. was made on minimum altitudes (500 feet above their homes).  While 
  835. negotiation progressed on limiting the number of flights, the group continued 
  836. working through Resolution by Strength to address the remaining issues.  By 
  837. getting resolutions passed in the County Legislature, widening press coverage 
  838. (locally, regionally and at the state level), and by appointment to the 
  839. Governor's Ad Hoc Committee, the group was able to expand their base of 
  840. support and widen their influence.  They raised issues related to the effects 
  841. of the flights:  Many Amish communities were in the flight path and the 
  842. startle effect on animals posed a real safety hazard to those working with 
  843. horses especially in traffic situations.  There was evidence that the military 
  844. was in violation of their own interpretation of regulations on flights over 
  845. populated areas.  There were adverse effects on property values and many 
  846. schools would be overflown.  Raising these and a number of other effects of 
  847. the flights gave the group a very strong position on the issue.  With a great 
  848. increase in the Strength of their Negotiating Position, they were then able to 
  849. open negotiations directly with the military at the Ad Hoc committee meetings 
  850. on the need to address the effects of altitude of the flights. 
  851.   ** Mountain Vision Software    R # 1      Box  222    Colton,  NY   13625  ** 
  852. NEGOTIATING FOR A WIN-WIN:
  853.         In order to facilitate a solution, each side must get a least some 
  854. aspects of what they need.  Even when one side is in a very strong Negotiating 
  855. Position and the balance is leaning towards their side, it is important for 
  856. them to be sensitive to the basic needs of the other sides position.
  857.         Each side must be careful not to put the other side in a position 
  858. where they feel the need to `dig in' for a hard fight just because there is no 
  859. face saving way out.
  860.         Whether you end up with an ideal negotiation where both parties are 
  861. happy with the results or one that is strongly influenced by the Strength of 
  862. the Negotiating Position of one side or the other, both sides need to work to 
  863. retain the basic elements of a win-win whenever possible.  Otherwise they 
  864. risk a return to Resolution by Strength. 
  865.   **
  866. NEGOTIATING A WIN-WIN: EXAMPLE:
  867.         The resolution of the flight issue was heavily influenced by the 
  868. Strong Negotiating position of the flight group.  Over a period of a year, the 
  869. group had built overwhelming support for their concerns and they had a strong 
  870. case on the effects of the flights.  As a result, the negotiations led to the 
  871. military agreeing to raise the minimum altitude to 1000 feet.  Further work 
  872. led to a revision to 2,000 feet.  Other issues, including continued safety 
  873. hazards with the Amish and the possibility of bird strikes in an area that was 
  874. a major bird migration route, led to a 2,700 minimum altitude.  Faced with 
  875. serious limitations on the use of the flight path, the military was then 
  876. willing to consider a proposal for not using the flight path.  Instead, planes 
  877. could circle high above the military fort (5,000 feet instead of 500 feet) to 
  878. make entry into the fort's bombing range.  This proposal would involve a 
  879. possible impact on some people near the fort because planes needed to make 
  880. final entry to the bombing range at a lower altitude.  People in that area 
  881. worked directly with the military to identify and avoid individual homes and 
  882. the impacts were mitigated to their satisfaction.  The military then agreed to 
  883. not use the original flight path and instead accepted the new alternative.  
  884. With the impacts on people addressed, the military (although it gave up some 
  885. low altitude training) achieved a politically acceptable solution that allowed 
  886. access to the bombing range (win-win). 
  887.   ** Mountain Vision Software    R # 1      Box  222    Colton,  NY   13625  ** 
  888. RESOLUTION:
  889.         Whether you came to a Resolution of your issue by Strength or by 
  890. Negotiation, your group has put a lot of time and energy into working to 
  891. effectively present your concerns.  By becoming involved you have built a new 
  892. sense of community around your issue.  Even if all your concerns were not 
  893. fully addressed, you have been empowered by your involvement.  Besides the 
  894. valuable skills you've learned, your view of the world and of yourselves has 
  895. changed.  You have gained a new awareness the part you have to play in this 
  896. time of critical change.  Give yourselves credit for the work you've done.  In 
  897. the end, the commitment and effort involved in raising your issue has improved 
  898. the most valuable resource of your community:  your people. 
  899.  
  900.           The real measure of your work is that you became involved.
  901.           Working together, you took on the challenge of your issue 
  902.                                  so that:
  903.  
  904.         "... government of the people, by the people and for the people 
  905.         shall not perish ..."                     Abraham Lincoln 
  906.  
  907.           We thank our Registered Users for supporting this Software.
  908.       PRESS ENTER TO SEE REGISTRATION BENEFITS OR ESCAPE KEY FOR OUTLINE
  909. @   
  910.