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Text File | 1991-05-08 | 56KB | 772 lines

- 1 - Beispieltext für REGISTER-AS. Autor von Programm und Text: Ingmar Brunken - Postfach 1242 - 5357 Swisttal 1 - 0221/215976 1. Einführung Im Rahmen des Oberthemas <Die Formulierung und interfunktionale Abstimmung von Funktionalstrategien mit Hilfe von Entscheidungs~ unterstützungssystemen> soll dieses Referat den Themenkreis der Differenzierungsstrategien eingehender beleuchten. Dabei wird unter Verweis auf das Programm des Hauptseminars weniger auf den möglichen Einsatz von EUS in diesem Bereich eingegangen, da dies noch in den nachfolgenden Themen Nr.3b) und Nr.3c) geschieht. Hier soll vielmehr grundsätzlich ein Einstieg in die Differenzierungsthematik vermittelt und nachfolgend PorterS Differenzierungsvorteilsheuristik unter verschiedenen Gesichtspunkten dargestellt werden. Dabei soll gezeigt werden, wann und unter welchen Bedingungen der Einsatz von Differenzierungsstrategien möglich und notwendig ist, welche Bedeutung die Differenzierung hat und welche Determinanten zu ihrer Realisation zur Verfügung stehen. Eine Übersicht über die notwendigen Quantifizierungen des Differen~ zierungsbegriffs und der Versuch einer Präzisierung dieses Bedarfs über Porter hinaus - unabdingbare Voraussetzung für den Einsatz von EUS - schließt das Referat ab. 2. Differenzierung als grundlegende Strategie zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen 2.1 Porters beitrag zur systematischen Erfassung möglicher Wettbewerbsvorteile Michael Porter hat in seinen Standardwerken <Wettbewerbs~ strategien>1 und <Wettbewerbsvorteile>2 systematisch die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld im Hinblick auf erfolgsrelevante Größen untersucht. In <Wettbewerbsvorteile> wird dabei eingehend auf Differenzierungs~ strategien eingegangen und eine Differenzierungsvorteilsheuristik vorgelegt. Aufgrund der Bedeutung seines Werkes in der aktuellen wissenschaft~ lichen Diskussion wird seine Darstellung hier verfolgt. ____________________________________________________ 1) PORTER, M.E.: Wettbewerbsstrategie, Frankfurt 1983. 2) PORTER, M.E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1986. - 2 - 2.1.1 Der Begriff der Differenzierung in Porters Terminologie <Differenzierung> nach der Terminologie Porters bedeutet, daß ein Unternehmen in einigen bei den Abnehmern allgemein hoch bewerteten Dimensionen einmalig ist3. Schon aus dieser Definition wird ersichtlich, daß ein objektives <Einmalig>-Sein nicht ausreicht. Vielmehr muß der Abnehmer dem Produkt4 des Unternehmens eine Einmaligkeit zuordnen. Objektiv könnte ein differenziertes Produkt im Prinzip einem <Standard~ produkt> sogar im Bezug auf rein produktimmanente Attribute iden~ tisch sein5, wenn es sich nur in der Sicht der Abnehmer differenziert darstellt (z.B. im Bezug auf den <Erlebniswert>, der ja emotional und subjektiv ist und somit kein objektiv produktimmanentes Attribut sein kann). 2.1.2 Differenzierung als Wettbewerbsvorteil und Strategieform Porter unterscheidet zwischen der Differenzierung als Wettbewerbs~ vorteil und der Differenzierung als Strategieform6. Zunächst unterteilt er die Wettbewerbsvorteile in die Grundtypen Kostenführerschaft und Differenzierung7. In diesem Zusammenhang bedeutet die Differenzierung in Anlehnung an die in Abschnit 2.1.1 erläuterte Definition, daß ein Unternehmen dann über den Wettbewerbs~ vorteil der Differenzierung verfügt, wenn es in einer bei den Abnehmern allgemein hoch bewerteten Dimension einmalig ist. Dagegen beschreibt Porter drei verschiedene Strategieformen8: Die 1) Kostenführerschaft 2) Differenzierung 3) Konzentration auf Schwerpunkte. Strategieform der Differenzierung soll dabei schließlich zum Wett~ bewerbsvorteil der Differenzierung innerhalb der gesamten Branche hinführen (siehe auch Abbildung 1). Die Strategie der Konzentration, auch als Fokussierung bezeichnet, hat zwei Varianten mit den Schwerpunkten Kosten und Differenzierung. Im Unterschied der unfokussierten Differenzierung bearbeitet ein Unter~ nehmen, welches der fokussierten Differenzierung folgt, ein be~ stimmtes Branchensegment anstatt der gesamten Branche. Zusammenfassend läßt sich also sagen, daß der Wettbewerbsvorteil der Differenzierung einerseits mit der Allgemeinen Differenzierung in der gesamten Breite der Branche oder aber andererseits mit der Schwer~ ____________________________________________________ 3) PORTER 1986, S.34 4) Produkt hier im Sinne vonGütern oder Dienstleistungen, nach: PORTER 1986, S. 23 Fußnote. 5) Dies ist auch oft genug der Fall: Vielesog. <No-Name>-Produkte sind Marken~ ware in weißer Verpackung. 6) PORTER 1986, S.164 und 31. 7) PORTER 1986, S.21 und 31. 8) PORTER 1986, S. 31. - 3 - punktdifferenzierung in einem engen und kleinen Branchensegment realisierbar ist9. Auf beide Strategieformen wird später noch weiter einzugehen sein. 2.1.3 Differenzierung im Umfeld der fünf Wettbewerbskräfte Jedes Unternehmen findet sich einem Umfeld verschiedener Wettbe~ werbskräfte ausgesetzt, die zusammen die Komposition der Branchen~ struktur ausmachen (siehe dazu auch Abbildung 2). Diese Kräfte lassen sich in fünf Gruppen zusammenfassen10: 1) Die Verhandlungsstärke der Lieferanten 2) Die Intensität der Rivalität direkter Wettbewerber 3) Die Verhandlungsstärke der Abnehmer 4) Die Bedrohung durch neue Anbieter 5) Die Bedrohung durch Ersatzprodukte Jede dieser Wettbewerbskräfte hat direkten Einfluß auf das Unterneh~ men und seine Strategie. Dabei hat auch umgekehrt das Unternehmen in gewissem Rahmen Einflußmöglichkeit auf die Wettbewerbskräfte11. So kann zum Beispiel die Situation des Unternehmens gegenüber seinen direkten Konkurrenten schon einen Hinweis darauf geben, ob eine Differenzierungs-, eine Kostenführerschafts- oder eine Fokussierungs~ strategie in Frage kommt. Hat nämlich ein oder mehrere Konkurrenten eine deutlich bessere Kostensituation und zeigt sich, daß eine Pro~ duktion unter den Kosten dieser Konkurrenten nicht möglich scheint, so kommt eine Strategie der Kostenführerschaft sicherlich nicht mehr in Frage. Je nach Marktposition stellt sich dann weiter die Frage, ob eine in der Breite wirksame allgemeine Differenzierung, eine Kosten~ schwerpunktstrategie oder eher eine auf Schwerpunkte konzentrierte Differenzierung im Sinne der Fokussierung möglich ist. Nach Porter kann jeweils nur ein einziges Unternehmen der Branche erfolgreich eine Kostenführerschaft erreichen: Das Unternehmen mit den niedrigsten Kosten. Dagegen kann innerhalb einer Branche durchaus Platz genug sein für mehrere auf Differenzierung zielende Unterneh~ men12. Daraus wird ersichtlich, wie groß die Bedeutung der Differenzierung im Markt als Wettbewerbsvorteil und als Strategieform ist. ____________________________________________________ 9) PORTER 1986, S.36. 10)Abbildung dazu in PORTER 1986, S.26. 11)PORTER 1986, S.25. 12)PORTER 1986, S.32. - 4 - 2.2 Determinanten der Differenzierung Dieser Abschnitt soll sich mit der Frage beschäftigen, welche Größen relevant sind im Rahmen eines Differenzierungsprozesses. Es soll aber deutlich werden, daß diese Aufstellung differenzierungs~ relevanter Determinanten noch keine Quantifizierung darstellt. Es werden keine diskreten Bereiche definiert, wann eine dieser Determi~ nanten diese oder jene Wirkung auf eine Differenzierung haben könnte. Es soll lediglich zum Ausdruck gebracht werden, welche Vorgänge und Zustände Porter mit der Differenzierung verknüpft und warum er dies tut. Eine Heuristik, wie diese Determinanten untereinander wirken und welche Quantifizierungen nötig bzw. möglich sind, findet sich im nachfolgenden Kapitel 3. 2.2.1 WIE kann differenziert werden:Einflußgrößen der Einmaligkeit Im Einzelnen unterscheidet Porter neun verschiedene differen~ zierungsrelevante Determinanten - nach Porters Terminologie <Einflußgrößen der Einmaligkeit> benannt13: 1) Unternehmenspolitische Entscheidungen Hierunter fallen von der Unternehmensführung grundsätzlich ge~ fällte Entscheidungen über die Art und Weise der Unternehmens~ aktivitäten, so z.B. Dienstleistungsangebot oder Höhe des Werbe~ aufwandes. 2)Verknüpfungen Unter diesem Begriff subsumiert Porter alle Beziehungen, die zwischen einer Wertaktivität und den Kosten und der Durchführung einer anderen bestehen14. Möglichen Einfluß können Verknüpfungen in drei voneinander unterscheidbaren Varianten haben: 2a)Verknüpfungen innerhalb der Wertkette Aus den Interdependenzen der Aktivitäten innerhalb der Wert~ kette - wie Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing&Vetrieb oder Kundendienst - erwachsen immense Probleme. Im Idealfall unterstützt jede dieser Aktivitäten die andere, anstatt sie zu behindern (siehe dazu im einzelnen Abschnitt 2.2.1). ____________________________________________________ 13) PORTER 1986, S.169 ff. 14) PORTER 1986, S.76 - 5 - 2b)Verknüpfungen mit Lieferanten Möglich wäre eine optimale Koordination mit den Lieferanten, so daß z.B. eine neue Modellreihe schneller entwickelt werden könnte. 2c)Verknüpfungen mit Vertriebskanälen Eine Differenzierung könnte auch aus einer besonderen Beachtung der Vertriebskanäle erwachsen dahingehend, daß z.B. das Personal der Vertriebskanäle gesondert geschult wird oder gemeinsam mit den Vertriebskanälen Absatzbemühungen unternommen werden. 3) Zeitwahl Der Zeitpunkt eines Brancheneintritts kann für die Differenzierung von entscheidender Bedeutung sein; insbesondere der frühzeitige Einstieg in einen Markt (<Wir waren die ersten.>) kann das Image stark beeinflussen. 4)Standort Die Erreichbarkeit für den Abnehmer und andere Standort~ faktoren üben eine differenzierungsrelevante Funktion aus. 5)Verflechtungen Verflechtungen beschreiben die Gleichartigkeit zweier ansonsten getrennter Wertketten. Dabei unterscheidet Porter materielle, immaterielle und Konkurrenten-Verflechtungen15. Alle diese Ver~ flechtungen weisen auf die Möglichkeit hin, daß eine Wertkette durch eine andere dahingehend beeinflußt wird, daß sich Einmalig~ keiten einstellen, z.B. durch gemeinsamen Außendienst mit Schwester~ unternehmen. 6) Lernen und dessen Verbreitung Differenzierung kann auch Folge von Lernprozessen sein, z.B. kann sich die Ausschußquote und Qualität eines Erzeugnisses verbessern. 7) Integration Integration bedeutet, daß ein Unternehmen Aktivitäten, die bei den Konkurrenten ausgelagert sind, selbst übernimmt und dadurch einen Differenzierungsvorteil erreichen kann, z.B. durch einen firmeneige~ nen Kundendienst. Andererseits ist auch das Gegenteil denkbar, wie Porter einräumt16. Differenzierung durch Auslagerung kann ein <Junge-Leute>-Image verleihen, wie es z.B. IKEA erfolgreich versucht hat, indem die Abnehmer die Möbel selbst zusammensetzen müssen, dafür aber <Modische Möbel für wenig Geld> bekommen. 8)Unternehmens- bzw. Betriebsgröße Die Unternehmensgröße kann manche Aktivitäten überhaupt erst ermöglichen. Eine Differenzierung ist damit gut erzielbar. ____________________________________________________ 15) PORTER 1986, S.405 ff.; weiter wird verwiesen auf das Referat im Haupt~ seminar vom 9.11.1989 zum Thema 2c). 16) PORTER 1986, S.172 f. - 6 - 9) Außerbetriebliche Faktoren Die Einmaligkeit bestimmter Beziehungen des Unternehmens zum außerbetrieblichen Umfeld können auch zu Differenzierungen führen, z.B. Beziehungen zur Gewerkschaft, wodurch sich vielleicht einmalige Arbeitsplatzbeschreibungen durchsetzen lassen. 2.2.2 WO kann differenziert werden: Das Paradigma der Wertkette Unter Wertkette versteht Porter <das Grundinstrument zur Diagnose von Wettbewerbsvorteilen und deren Förderung (...), das ein Unter~ nehmen in jene verschiedenen Tätigkeiten gliedert, die dieses beim Entwurf, Herstellung, Absatz und Verteilung seines Produktes ver~ folgt>17. <Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und poten~ tielle Differenzierungsquellen zu verstehen>18. Diese Formulierung drückt sehr deutlich aus, worin der Zusammenhang zwischen Wertkette und Differenzierungsstrategie liegt. In Abbildung 3 ist das Schema einer Wertkette mit den unterstützen~ den Aktivitäten - Unternehmensinfrastruktur - Personalwirtschaft - Technologieentwicklung - Beschaffung sowie den primären Aktivitäten - Eingangslogistik - Operationen - Marketing&Vertrieb - Ausgangslogistik - Kundendienst skizziert. Primäre Aktivitäten befassen sich nach Porter mit der physischen Herstellung des Produktes und dessen Verkauf und Über~ mittlung an den Abnehmer sowie dem Kundendienst. Die unterstützen~ den Aktivitäten halten die primären Aktivitäten dadurch aufrecht, daß sie für den Kauf von Inputs, Technologie, menschlichen Ressourcen und verschiedenen Funktionen für das ganze Unternehmen sorgen19. Diese Wertaktivitäten des Unternehmens eröffnen also ausnahmslos potentielle Differenzierungsquellen. Mögliche <typische> Differen~ zierungsquellen in der Wertkette zeigt Abbildung 4. ____________________________________________________ 17) PORTER 1986, S.50f. 18) PORTER 1986, S.59 19) PORTER 1986, S.65 - 7 - 2.2.3 Voraussetzungen zum Einsatz einer Differenzierungsstrategie Da es mehr als eine Strategieform gibt (siehe dazu Abschnitt 2.1.2), ist es naheliegend, daß für jedes Unternehmen unterschiedliche Voraus~ setzungen für den Einsatz der einen oder anderen Strategie bestehen. Dabei sind einerseits die Unternehmensumwelt als auch andererseits die unternehmensinternen Gegebenheiten von Bedeutung. In jüngerer Zeit hat auch der Begriff der <Unternehmenskultur> zu~ nehmend Eingang in diese Problematik gefunden. So versteht Porter darunter ein <Gebilde aus Normen und Einstellungen, die eine Organi~ sation prägen helfen>20. Er räumt aber gleichzeitig ein, daß die Defini~ tion schwierig sei21. Trotz der Vagheit dieses Begriffes stellt Porter fest, daß die Dif~ ferenzierung mit einer durch Innovation, Individualität und Risikobe~ reitschaft geprägte Unternehmenskultur erleichtert werde, im Gegen~ satz zur Kostenführerschaft, die durch Sparsamkeit, Disziplin und Genauigkeit im Detail gefördert werde22. Die Bedeutung der Unternehmenskultur wird auch von Delfmann betont, wobei auch die Frage der Unternehmensethik zunehmend diskutiert wird23. Die Branchenstruktur, die den einen oder anderen Strategietyp unter~ stützt, wird von Wildemann hervorgehoben24. Differenzierungs~ strategie eignet sich seiner Meinung nach für mittlere Marktgrößen mit hoher Veränderungsrate und hoher Produktvielfalt, wobei das Unternehmen besondere Leistungen bei Flexibilität, Einführungszeit und Produktqualität erbringen müsse. In Abbildung 5 ist seine Vorstellung relevanter Erfolgsgrößen dargestellt. Insbesondere der Kostenaspekt verdient eine etwas genauere Be~ trachtung: Die Stückkosten sind bei der Kostenführerstrategie von höchster Bedeutung, einfach weil diese Strategie ja nur für DEN Kostenführer einer Branche sinnvoll ist. Eine Differenzierungsstrategie kann den Kostenaspekt jedoch auch nicht ganz unberücksichtigt lassen. Vielmehr erwartet Porter vom differenzierenden Unter~ nehmen, zumindest Kostenparität zu erreichen (vgl. dazu unten Ab~ schnitt 3.1). Dagegen läßt eine Fokussierungsstrategie im Sinne eines Differenzierungsschwerpunktes eher eine weniger kostenorientierte Sichtweise zu. Unter der Annahme, daß die Produktion höherer Stückzahl geringere ____________________________________________________ 20) PORTER 1986, S.47 21) PORTER 1986, S.47 u. PORTER 1983, S.69-70 22) a.a.O. 23) Dieser Aspekt wurde von Prof.Delfmann auch in seiner Vorlesung im WS 1989/90 ausdrücklich betont. 24) WILDEMANN 1986, S.6 ff. - 8 - Stückkosten zuläßt, ist das größte Unternehmen einer Branche sicher~ lich eher imstande, eine Kostenführerstrategie zu realisieren als ein kleines Unternehmen. Umgekehrt erfordert die Differenzierung Flexi~ bilität und Innovationsfähigkeit, und zwar bei allgemeiner und fokus~ sierter Differenzierung. Diese Attribute sind jedoch speziell die Stärken kleinerer Unternehmen. Bleibt also festzuhalten, daß schon die Unternehmensgröße gewisse Anhaltspunkte dafür gibt, welche Strategie wohl mehr in Frage kommt und welche weniger. Bleibt abschließend zu bemerken, daß Unternehmen natürlich auch mehrere Strategien gleichzeitig anzielen können. So kann die An~ schaffung eines Flexiblen Fertigungssystems (FFS) oder von Industrie~ robotern zwar einerseits die Kosten erheblich senken, andererseits aber auch die Qualität der produzierten Produkte durch höhere Präzision steigern helfen25. 3. Die Differenzierungsvorteilsheuristik Porters Nachdem im Abschnitt 2 dargelegten qualitativen Bezugsrahmen soll der folgende Abschnitt 3 den quantitativen Bedarf bei Anwendung der Differenzierungsstrategie untersuchen. Im Abschluß dieser Arbeit soll der Versuch unternommen werden, eine Präzisierung dieses quantitativen Bedarfes als Vorbereitung und im Hinblick auf das zentrale Seminarthema auch über Porter hinaus vorzunehmen, um zum nachfolgenden Themenkreis überzuleiten, in dem die EUS eine bedeutende Rolle spielen. 3.1 Differenzierungskosten und Differenzierungsparität Als erster Aspekt im Rahmen einer quantitativen Betrachtung steht die Frage nach den mit der Differenzierung verbundenen Kosten. Am Anfang dieser Überlegungen steht Porters Aussage, daß auch für Differenzierungsstrategien Kosten von entscheidender Bedeutung sind, da ein differenzierendes Unternehmen im Vergleich zu den Kon~ kurrenten Kostenparität behaupten muß26. Angestrebtes Ziel muß es also sein, eine bessere Leistung dadurch zu erreichen, daß die Differenzierungskosten unter dem erzielbaren ____________________________________________________ 25) WILDEMANN 1986, S.7 26) PORTER 1986, S.93 - 9 - Preisaufschlag liegen27. Diese Überlegung verweist bereits auf das im nächsten Kapitel erläuterte Modell des Abnehmerwertes. Bei Porter stehen die Differenzierungskosten in engem Zusammen~ hang mit den 10 Kostenantriebskräften - Betriebsgrößenbedingte Kostendegression - Lernvorgänge - Struktur der Kapazitätsauslastung - Verknüpfungen - Verflechtungen - Integration - Zeitwahl - Ermessensentscheidungen - Standort - Außerbetriebliche Institutionen28 Bei optimaler Ausnutzung der Kosteneinsparungsmöglichkeiten wirkt sich eine Differenzierungsstrategie auf eine oder mehrere dieser Kostenantriebskräfte immer kostensteigernd aus29. Dieser Nachteil und die ebenfalls von Porter postulierte Notwendigkeit, bei Anwendung einer Differenzierungsstrategie Kostenparität30 und bei Anwendung der Kostenführerstrategie eine Differenzierungsparität31 zu wahren, bedeuten genauer: Die Kosten der Differenzierung müssen so begrenzt bleiben, daß der zusätzlich durch die Differenzierung erzielte Preis~ aufschlag über ihnen liegt oder mindestens gleich groß ist et vice versa. Dieser Ansatz erfordert ergänzende Betrachtung. Vancil unterscheidet Innovationskosten und Routinekosten32. Erstere bezeichnen die Kosten, die durch die praktische Umsetzung der Strategieentscheidung ent~ stehen (auch: Strategische Kosten). Letztere bezeichnen die nach der Umsetzung neu bestehenden Kosten der Geschäftstätigkeit (auch: Operationale Kosten). Hanssmann unterscheidet auch diese beiden Kostenarten und deutet auf die Prognoseproblematik der Feststellung der Innovationskosten hin33. Grundsätzliche Kritik an den Überlegungen Porters übt Scholz34. Er moniert die Kostenüberlegungen Porters, indem er nachzuweisen versucht, daß dessen Kostenmodelle in der Realität nicht meßbar seien und Porter rückständigerweise mit Vollkosten operiere. Porter rechnet tatsächlich mit Vollkosten, aber mit subjektiven entscheidungs~ ____________________________________________________ 27) PORTER 1986, S.35 28) PORTER 1986, S.102f. 29) PORTER 1986, S.176 30) PORTER 1986, S.35 31) PORTER 1986,S.33 und S.162f. 32) VANCIL 1972, S.6ff. 33) HANSSMANN 1977, S.83ff. 34) SCHOLZ 1986, S.625-637 - 10 - orientierten Kosten unter Miteinbeziehung der marktbezogenen Kosten. Scholz übersieht, daß in der langfristigen Betrachtungsweise Porters eine Einbeziehung der Fixkosten im entscheidungsrelevanten Rahmen notwendig und richtig ist35. In Anbetracht der Bedeutung der Differenzierungskosten für die Themenstellung dieses Referates muß die Frage der Meßbarkeit der Differenzierungskosten in Abschnitt 3.4 noch eingehender diskutiert werden. 3.2 Der Abnehmerwert Alle vorangegangenen Überlegungen bezüglich der Differenzierung beziehen sich auf die subjektive Beurteilung des Abnehmers. Eine objektiv begründbare Einmaligkeit, die ein Produkt hat, ist wertlos und sinnlos, solange der Abnehmer diese Einmaligkeit dem Produkt subjektiv nicht zuordnet. Nach Porter entsteht die Differenzierung eines Unternehmens aus der Art der Beziehung seiner Wertkette und der seiner Abnehmer36. Demzufolge kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung dann erreichen, wenn er entweder die Abnehmerkosten senkt oder die Abnehmerleistung erhöht37. Speziell zur Möglichkeit der Senkung der Abnehmerkosten führt Porter auf: - Liefer-, Installations- oder Finanzierungskosten senken - Den erforderlichen Verwendungsgrad eines Produktes verringern - Die direkten Kosten der Produktnutzung senken (z.B. Brennstoff, Raumbedarf, Zeitbedarf) - Die indirekten Kosten der Produktnutzung senken oder die Auswirkung des Produktes auf andere Wertaktivitäten bedenken (z.B. Produktgewicht hinsichtlich Transportkosten etc.) - Die Abnehmerkosten in anderen, dem physischen Produkt nicht verbundenen Wertaktivitäten senken (zuverlässige Lieferzeiten) - Das Risiko von Produktmängeln verringern und damit die Kosten senken, die den Abnehmer wegen dieser Mängel erwarten38. Die Steigerung der Abnehmerleistung ist dagegen dadurch erreichbar, daß das Unternehmen seine Produkte nach den Abnehmerbedürfnissen ausrichtet39. ___________________________________________________________________ 35) Siehe dazu auch BUCHENAN (1969), der einen subjektiven Kostenbegriff im Sinne entscheidungsrelevanter und marktbezogener Kosten fordert. 36) PORTER 1986, S.81f. und S.61 37) PORTER 1986 , S.178 38) PORTER 1986, S.183 39) PORTER 1986, S.186 - 11 - Ein Problem von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist jedoch die subjektive Wertwahrnehmung des Abnehmers. So kann ein Produkt objektiv schlechter sein als ein anderes (in Bezug auf den Abnehmer~ wert), doch der Abnehmer schätzt dennoch subjektiv den Wert des objektiv schlechteren Produktes höher ein. Diesen Zusammenhang veranschaulicht Abbildung 6. Porter führt hier drei Begriffe ein, die diese Überlegung bezeichnen sollen: Als Nutzungskriterien bezeichnet er den objektiven Abnehmer~ wert, als Signalkriterien den vom Abnehmer subjektiv wahrgenommenen Wert; beide zusammengefaßt nennt er Kaufkriterien40. Beide Sichtweisen horizontal und die relevanten Wertketten, die das Produkt nach Verlassen der Unternehmung durchläuft (Abbildung 7), vertikal dargestellt ergeben eine Matrix, wie sie in Abbildung 8 zu sehen ist. Solche Phänomene verweisen darauf, wie wichtig es ist, daß das Unter~ nehmen die Wertsignale41 für sein Produkt optimal setzt. Das erfordert eine genauestens abgestimmte und überlegte Werbung, Verpackung, ein professionelles Auftreten, Erscheinungsbild und Persönlichkeit der Angestellten etc. Bei der für die Anwendung und Planung einer Differenzierungsstrategie unablässigen Analyse des Abnehmerwertes muß auch die Identität des Abnehmers berücksichtigt werden. Oft sind Entscheidungsträger und Nutzer zwei unterschiedliche Parteien (z.B. Arzt und Patient). Diese Tatsache beeinflußt natürlich auch die Differenzierungsstrategie. Zuletzt kann nicht unerwähnt bleiben, daß es den <Abnehmerwert> per se nicht geben kann, weil es auch den Abnehmer per se nicht gibt. Vielmehr können (und werden i.d.R. auch) die Wertbeurteilungen jedes Abnehmers unterschiedlich. Um dieses Problem zu lösen, müssen die Abnehmer in möglichst homogene Abnehmersegmente klassifiziert werden42. Es stellen sich also eine Unmenge von Faktoren, die zum Einsatz einer Differenzierungsstrategie von Bedeutung sind und die, sollen sie mit Hilfe von EUS verarbeitet werden, quantifiziert werden müssen. 3.3 Der quantitative Bedarf An einer ganzen Anzahl von Textstellen in Porters Werk wird deutlich, daß er zumindest einen quantitativen Bedarf sieht, vielleicht sogar bereits weitergehende Vorstellungen über eine Deckung dieses Bedarfes hat. ____________________________________________________ 40) PORTER 1986, S.192ff. 41) PORTER 1986, S.188f. 42) PORTER 1986, S.201 - 12 - So wird zur Ermittlung der Nutzungskriterien ausgeführt, daß präzise Angaben erforderlich seien, um zur Entwicklung einer Differenzierungs~ strategie von Nutzen zu sein43. Weiter noch, eine <gute Leistung bei der Erfüllung jedes Nutzungskriteriums sollte möglichst quanti~ fiziert werden>44. Über Einzelbeispiele hinausgehende Vorschläge zur praktischen Reali~ sation solcher Quantifizierungen bleibt Porter leider schuldig. Bisweilen gibt Porter sogar geradezu mathematisch formulierte Regeln, ohne jedoch auch nur eine ungefähre Operationalisierung der verwendeten Größen anzufügen. So heißt es, <das allgemeine Differen~ zierungsniveau eines Unternehmens ist der kumulative Wert, den es durch die Erfüllung aller Kaufkriterien für die Abnehmer schafft>45. In acht <analytischen> Schritten faßt Porter seine Heuristik zur Differenzierung zusammen. Sie sollen jetzt Wegweiser und Diskussions~ grundlage sein für eine abschließende und eingehendere Betrachtung des Bedarfes an Quantifizierung, wie er sich aus der Heuristik Porters ergibt: 1) Ermitteln, wer der reale Käufer ist. Dieser erste Schritt, dessen Funktion die Unterscheidung der Abnehmer ist, läßt sich vergleichsweise leicht - wenn auch mit sicher nicht geringem finanziellen Aufwand - durch eine Marktuntersuchung statistisch und somit quantitativ verwirklichen. 2) Die Abnehmerwertkette und den Einfluß des Unternehmens auf sie ermitteln. Dieser Schritt enthält den Hinweis, das Unternehmen solle erkennen, wie mögliche Veränderungen in der Abnehmerwertkette die <Gleichung> beeinflussen46. Da nicht einmal klar wird, welche Größen genau auf der einen und welche auf der anderen Seite einer solchen Gleichung stehen müßten, scheint hier keine mathematische, sondern eher eine un~ glücklich gewählte metaphorische Bedeutung gemeint zu sein. Nichtsdestotrotz stellt sich die Frage nach der Quantifizierbarkeit dieses Schrittes. Die Abnehmerwertkette ließe sich womöglich auch wieder mittels einer Marktuntersuchung feststellen. Die Einfluß~ ___________________________________________________________________ 43) PORTER 1986, S.196 44) PORTER 1986, S.197 45) PORTER 1986, S.201 46) Inwieweit der an diese Stelle gesetzte Begriff auf eine mangelhafte Über~ setzung zurückzuführen ist, konnte im Rahmen dieses Referates nicht über~ prüft werden. - 13 - möglichkeiten des Unternehmens auf sie müßten durch Experten~ befragungen ermittelt werden. Diese Möglichkeit der Quantifizierung nennt Porter selbst auch für den folgenden Schritt47. 3) Die Rangfolge der Kaufkriterien des Abnehmers ermitteln. In den Erläuterungen zu diesem Schritt findet sich der deutlichste Hinweis, wie vage PorteRS Vorstellungen zur Quantifizierung offen~ bar sind : Er schreibt, man solle nicht davor zurückschrecken, bei der Analyse der Abnehmerwertkette der Leistung und den Kostenerspar~ nissen <selbst der Haushalte als Abnehmer> einen Wert beizumessen, und zwar - so in der deutschen Übersetzung - <irgendwie>48. In der Quintessenz heißt das, daß ein quantitativer Bedarf besteht, aber keine Wege gesehen werden, wie ein solcher Bedarf faktisch gedeckt werden soll. 4) Bestehende und potentielle Quellen der Einmaligkeit in der Wertkette eines Unternehmens bewerten. Hierbei sollen die Auswirkungen der Wertaktivitäten des Unternehmens auf die Kaufkriterien des Abnehmers untersucht werden. Der analytische Vergleich mit Konkurrenten soll dazu führen, die Möglichkeiten zur Bildung neuer Wertketten zu erkennen. Die Auswirkungen der Wertaktivitäten auf die Kaufkriterien dürfte wohl eher eine qualitative Aufgabe sein, die sich nach dem Schema in Abbildung 9 bewältigen ließe. Wie allerdings der analytische Vergleich mit Konkurrenten quantifiziert werden soll, bleibt offen. Bleibt zu überlegen, ob nicht auch dieser Aspekt rein qualitativ genügend aussagekräftige Resultate erzielen kann. 5) Die Kosten vorhandener und potentieller Differenzierungsquellen ermitteln. Der Bedarf an Quantifizierung ist hier offensichtlich, sind doch Kosten eine rein quantitative Größe. Unter Hinweis auf Abschnitt 3.1 läßt sich subsumieren, daß zur Entscheidung für oder gegen den Einsatz einer Differenzierungsstrategie die Bestimmung der Differenzierungskosten im Sinne der strategischen Kosten, die Bestimmung der Kostenparität ___________________________________________________________________ 47) PORTER spricht von <Abnehmerinterviews> und >internem Sachverstand>, vgl. PORTER 1986, S.216 unten. 48) a.a.O. - 14 - im Sinne der operationalen Kosten nach der Differenzierung und schließlich die Bestimmung des nach der Differenzierung erzielbaren neuen Preises erforderlich ist. Zur Prognose der Differenzierungskosten sind die nach Porter mit ihnen in engem Zusammenhang stehenden Kostenantriebskräfte (siehe Seite 9) zu ermitteln und zu quantifizieren. Die operationalen Kosten nach der Differenzierung (Kostenparität) erfordert prinzipiell eine Schätzung auch der nach der zukünftigen Differenzierung bestehenden Kosten der Konkurrenten, da die Kostenparität eine auf den Vergleich mit den Wettbewerbern ausgerichtete Größe ist. Dadurch und von zusätzlichen Faktoren determiniert ist der zukünftige erzielbare Preis für das differenzierte Produkt. Es stellen sich eine Reihe von Problemen, die in der Literatur zwar diskutiert werden (z.B.Vancil und Hanssmann), aber keine im Sinne von Porters Heuristik befriedigende Lösung anbieten oder auch nur Aussicht auf einen gangbaren Weg zu einer solchen Lösung eröffnen. 6) Die Zusammenstellung von Wertaktivitäten wählen, welche, an den Differenzierungskosten gemessen, die für den Abnehmer wertvollste Differenzierung schafft49. Porter gibt hier den Hinweis, das Unternehmen müsse die Zusam~ menstellung von Wertaktivitäten wählen, die den größten Abstand zwischen Abnehmerwert und Differenzierungskosten schafft50. Unter der Voraussetzung, daß der Abnehmerwert den für das Unter~ nehmen erzielbaren Erlös determiniert, läßt sich diese Regel hinsicht~ lich der mikroökonomischen Theorie der Unternehmen interpretieren. Er ähnelt sehr der in dieser Theorie beschriebenen Bestimmung des optimalen Produktionsplans51. Leider gibt es, wie weiter oben erläutert, keine annähernd quantifizierte Abnehmerwert- und Differenzierungskostenbestimmung. Eine weit~ gehend mathematisch orientierte Handhabung wie in der mikro~ ökonomischen Theorie entfällt damit zumindest vorerst. 7) Die gewählte Differenzierungsstrategie auf deren Haltbarkeit prüfen. Stabile Quellen des Abnehmerwertes und dauerhafter Kostenvorteil des differenzierenden Unternehmens sichern die Haltbarkeit der Differenzierungsstrategie. Solche Parameter wie Stabilität und Dauer~ haftigkeit dürften sich jedem Versuch der Quantifizierung widersetzen, da sie von zu vielen Einflußfaktoren determiniert werden und diese zu ____________________________________________________ 49) Der Verfasser dieses Referates hat einen offensichtlichen Kommasetzungs~ fehler im Text der deutschen Übersetzung korrigiert. Im PORTER-Text heißt es auf S.217: <6. Die Zusammenstellung von Wertaktivitäten wählen, welche an den Differenzierungskosten gemessen, die für den Abnehmer wertvollste Differenzierung schafft.>. 50) PORTER 1986, S.217 51) Vgl. dazu SCHUMANN 1984, S.125f. - 15 - wenig erfaßbar sind (z.B. Bedürfnisse oder Wahrnehmungen der Abnehmer etc.). Porters qualitative Aussagen müssen demnach befolgt werden. 8) Bei Aktivitäten, die sich auf die gewählten Differenzierungsformen nicht auswirken, die Kosten senken. Dieser letzte Schritt nimmt noch einmal Bezug auf die oben unter Punkt 5 erläuterte Kostenparität. Er ergibt sich daraus, daß das Unter~ nehmen den Abstand zwischen Abnehmerwert und Differenzierungs~ kosten maximieren und seine erhöhten Kosten so niedrig wie möglich halten sollte. Aus diesem Grunde wird auf die entsprechenden Ausführungen weiter oben verwiesen. 5. Zusammenfassung und Schlussbetrachtung Insgesamt betrachtet stellt uns Porter eine umfassende Heuristik zur Bestimmung und Planung einer Differenzierungsstrategie zur Verfügung. Seine bahnbrechenden Ausführungen werden in der Litera~ tur gebührend diskutiert, von der Praxis leider jedoch abgewiesen, weil keine hinreichenden Quantifizierungen vorliegen und sich Porters Heuristik auf einer sehr unscharfen Ebene bewegt. Im Rahmen dieses Referates sollte eine Übersicht über den qualitativen Bezugsrahmen und den Bedarf an Quantifizierung zum praktischen Einsatz auch in EUS gegeben werden. Es hat sich gezeigt, daß Porter selbst zwar offenbar quantitative Größen im Auge hatte, in seinem Modell aber keine Anweisungen gibt, wie zu einer Quantifi~ zierung seines Modells beigetragen werden kann. Auch in diese Richtung zielende Versuche anderer Autorenzur Prä~ zisierung des quantitativen Bedarfes, namentlich Vancil und Hanss~ mann, können dieses Problem nicht lösen. Es bleibt somit ein latenter Bedarf an Quantifizierung, bis sich die Differenzierungsvorteilsheuristik Porters praktisch anwenden und womöglich sogar in EUS integrieren läßt. §§\@§ Dateiende §§§ §§\@§ Dateiende §§§ §§\@§ Dateiende §§§