home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
- - 1 -
-
-
- Beispieltext für REGISTER-AS. Autor von Programm und Text:
- Ingmar Brunken - Postfach 1242 - 5357 Swisttal 1 - 0221/215976
- 1. Einführung
-
- Im Rahmen des Oberthemas <Die Formulierung und interfunktionale
- Abstimmung von Funktionalstrategien mit Hilfe von Entscheidungs~
- unterstützungssystemen> soll dieses Referat den Themenkreis der
- Differenzierungsstrategien eingehender beleuchten. Dabei wird unter
- Verweis auf das Programm des Hauptseminars weniger auf den
- möglichen Einsatz von EUS in diesem Bereich eingegangen, da dies
- noch in den nachfolgenden Themen Nr.3b) und Nr.3c) geschieht. Hier
- soll vielmehr grundsätzlich ein Einstieg in die Differenzierungsthematik
- vermittelt und nachfolgend PorterS Differenzierungsvorteilsheuristik
- unter verschiedenen Gesichtspunkten dargestellt werden.
- Dabei soll gezeigt werden, wann und unter welchen Bedingungen der
- Einsatz von Differenzierungsstrategien möglich und notwendig ist,
- welche Bedeutung die Differenzierung hat und welche Determinanten
- zu ihrer Realisation zur Verfügung stehen.
- Eine Übersicht über die notwendigen Quantifizierungen des Differen~
- zierungsbegriffs und der Versuch einer Präzisierung dieses Bedarfs
- über Porter hinaus - unabdingbare Voraussetzung für den Einsatz
- von EUS - schließt das Referat ab.
-
- 2. Differenzierung als grundlegende Strategie zur
- Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
-
- 2.1 Porters beitrag zur systematischen Erfassung
- möglicher Wettbewerbsvorteile
-
- Michael Porter hat in seinen Standardwerken <Wettbewerbs~
- strategien>1 und <Wettbewerbsvorteile>2 systematisch die Beziehungen
- zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld im Hinblick auf
- erfolgsrelevante Größen untersucht.
- In <Wettbewerbsvorteile> wird dabei eingehend auf Differenzierungs~
- strategien eingegangen und eine Differenzierungsvorteilsheuristik
- vorgelegt.
- Aufgrund der Bedeutung seines Werkes in der aktuellen wissenschaft~
- lichen Diskussion wird seine Darstellung hier verfolgt.
-
-
-
-
-
-
-
- ____________________________________________________
- 1) PORTER, M.E.: Wettbewerbsstrategie, Frankfurt 1983.
- 2) PORTER, M.E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1986.
- - 2 -
-
-
- 2.1.1 Der Begriff der Differenzierung in Porters Terminologie
-
- <Differenzierung> nach der Terminologie Porters bedeutet, daß ein
- Unternehmen in einigen bei den Abnehmern allgemein hoch bewerteten
- Dimensionen einmalig ist3. Schon aus dieser Definition wird ersichtlich,
- daß ein objektives <Einmalig>-Sein nicht ausreicht. Vielmehr muß der
- Abnehmer dem Produkt4 des Unternehmens eine Einmaligkeit zuordnen.
- Objektiv könnte ein differenziertes Produkt im Prinzip einem <Standard~
- produkt> sogar im Bezug auf rein produktimmanente Attribute iden~
- tisch sein5, wenn es sich nur in der Sicht der Abnehmer differenziert
- darstellt (z.B. im Bezug auf den <Erlebniswert>, der ja emotional und
- subjektiv ist und somit kein objektiv produktimmanentes Attribut
- sein kann).
-
- 2.1.2 Differenzierung als Wettbewerbsvorteil und Strategieform
-
- Porter unterscheidet zwischen der Differenzierung als Wettbewerbs~
- vorteil und der Differenzierung als Strategieform6.
- Zunächst unterteilt er die Wettbewerbsvorteile in die Grundtypen
- Kostenführerschaft und Differenzierung7. In diesem Zusammenhang
- bedeutet die Differenzierung in Anlehnung an die in Abschnit 2.1.1
- erläuterte Definition, daß ein Unternehmen dann über den Wettbewerbs~
- vorteil der Differenzierung verfügt, wenn es in einer bei den Abnehmern
- allgemein hoch bewerteten Dimension einmalig ist.
- Dagegen beschreibt Porter drei verschiedene Strategieformen8: Die
- 1) Kostenführerschaft
- 2) Differenzierung
- 3) Konzentration auf Schwerpunkte.
- Strategieform der Differenzierung soll dabei schließlich zum Wett~
- bewerbsvorteil der Differenzierung innerhalb der gesamten Branche
- hinführen (siehe auch Abbildung 1).
- Die Strategie der Konzentration, auch als Fokussierung bezeichnet, hat
- zwei Varianten mit den Schwerpunkten Kosten und Differenzierung. Im
- Unterschied der unfokussierten Differenzierung bearbeitet ein Unter~
- nehmen, welches der fokussierten Differenzierung folgt, ein be~
- stimmtes Branchensegment anstatt der gesamten Branche.
- Zusammenfassend läßt sich also sagen, daß der Wettbewerbsvorteil
- der Differenzierung einerseits mit der Allgemeinen Differenzierung in
- der gesamten Breite der Branche oder aber andererseits mit der Schwer~
-
-
-
- ____________________________________________________
- 3) PORTER 1986, S.34
- 4) Produkt hier im Sinne vonGütern oder Dienstleistungen, nach: PORTER 1986,
- S. 23 Fußnote.
- 5) Dies ist auch oft genug der Fall: Vielesog. <No-Name>-Produkte sind Marken~
- ware in weißer Verpackung.
- 6) PORTER 1986, S.164 und 31.
- 7) PORTER 1986, S.21 und 31.
- 8) PORTER 1986, S. 31.
- - 3 -
-
-
- punktdifferenzierung in einem engen und kleinen Branchensegment
- realisierbar ist9.
- Auf beide Strategieformen wird später noch weiter einzugehen sein.
-
-
- 2.1.3 Differenzierung im Umfeld der fünf Wettbewerbskräfte
-
- Jedes Unternehmen findet sich einem Umfeld verschiedener Wettbe~
- werbskräfte ausgesetzt, die zusammen die Komposition der Branchen~
- struktur ausmachen (siehe dazu auch Abbildung 2). Diese Kräfte
- lassen sich in fünf Gruppen zusammenfassen10:
-
- 1) Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
- 2) Die Intensität der Rivalität direkter Wettbewerber
- 3) Die Verhandlungsstärke der Abnehmer
- 4) Die Bedrohung durch neue Anbieter
- 5) Die Bedrohung durch Ersatzprodukte
-
- Jede dieser Wettbewerbskräfte hat direkten Einfluß auf das Unterneh~
- men und seine Strategie. Dabei hat auch umgekehrt das Unternehmen
- in gewissem Rahmen Einflußmöglichkeit auf die Wettbewerbskräfte11.
- So kann zum Beispiel die Situation des Unternehmens gegenüber seinen
- direkten Konkurrenten schon einen Hinweis darauf geben, ob eine
- Differenzierungs-, eine Kostenführerschafts- oder eine Fokussierungs~
- strategie in Frage kommt. Hat nämlich ein oder mehrere Konkurrenten
- eine deutlich bessere Kostensituation und zeigt sich, daß eine Pro~
- duktion unter den Kosten dieser Konkurrenten nicht möglich scheint,
- so kommt eine Strategie der Kostenführerschaft sicherlich nicht mehr
- in Frage. Je nach Marktposition stellt sich dann weiter die Frage, ob
- eine in der Breite wirksame allgemeine Differenzierung, eine Kosten~
- schwerpunktstrategie oder eher eine auf Schwerpunkte konzentrierte
- Differenzierung im Sinne der Fokussierung möglich ist.
- Nach Porter kann jeweils nur ein einziges Unternehmen der Branche
- erfolgreich eine Kostenführerschaft erreichen: Das Unternehmen mit
- den niedrigsten Kosten. Dagegen kann innerhalb einer Branche durchaus
- Platz genug sein für mehrere auf Differenzierung zielende Unterneh~
- men12.
- Daraus wird ersichtlich, wie groß die Bedeutung der Differenzierung im
- Markt als Wettbewerbsvorteil und als Strategieform ist.
-
-
-
-
-
- ____________________________________________________
- 9) PORTER 1986, S.36.
- 10)Abbildung dazu in PORTER 1986, S.26.
- 11)PORTER 1986, S.25.
- 12)PORTER 1986, S.32.
- - 4 -
-
-
- 2.2 Determinanten der Differenzierung
-
- Dieser Abschnitt soll sich mit der Frage beschäftigen, welche Größen
- relevant sind im Rahmen eines Differenzierungsprozesses.
- Es soll aber deutlich werden, daß diese Aufstellung differenzierungs~
- relevanter Determinanten noch keine Quantifizierung darstellt. Es
- werden keine diskreten Bereiche definiert, wann eine dieser Determi~
- nanten diese oder jene Wirkung auf eine Differenzierung haben könnte.
- Es soll lediglich zum Ausdruck gebracht werden, welche Vorgänge
- und Zustände Porter mit der Differenzierung verknüpft und warum
- er dies tut. Eine Heuristik, wie diese Determinanten untereinander
- wirken und welche Quantifizierungen nötig bzw. möglich sind, findet
- sich im nachfolgenden Kapitel 3.
-
- 2.2.1 WIE kann differenziert werden:Einflußgrößen der Einmaligkeit
-
- Im Einzelnen unterscheidet Porter neun verschiedene differen~
- zierungsrelevante Determinanten - nach Porters Terminologie
- <Einflußgrößen der Einmaligkeit> benannt13:
-
- 1) Unternehmenspolitische Entscheidungen
- Hierunter fallen von der Unternehmensführung grundsätzlich ge~
- fällte Entscheidungen über die Art und Weise der Unternehmens~
- aktivitäten, so z.B. Dienstleistungsangebot oder Höhe des Werbe~
- aufwandes.
- 2)Verknüpfungen
- Unter diesem Begriff subsumiert Porter alle Beziehungen, die
- zwischen einer Wertaktivität und den Kosten und der Durchführung
- einer anderen bestehen14. Möglichen Einfluß können Verknüpfungen
- in drei voneinander unterscheidbaren Varianten haben:
- 2a)Verknüpfungen innerhalb der Wertkette
- Aus den Interdependenzen der Aktivitäten innerhalb der Wert~
- kette - wie Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik,
- Marketing&Vetrieb oder Kundendienst - erwachsen immense
- Probleme. Im Idealfall unterstützt jede dieser Aktivitäten die
- andere, anstatt sie zu behindern (siehe dazu im einzelnen
- Abschnitt 2.2.1).
-
-
-
-
-
-
-
-
- ____________________________________________________
- 13) PORTER 1986, S.169 ff.
- 14) PORTER 1986, S.76
- - 5 -
-
-
- 2b)Verknüpfungen mit Lieferanten
- Möglich wäre eine optimale Koordination mit den Lieferanten,
- so daß z.B. eine neue Modellreihe schneller entwickelt werden
- könnte.
- 2c)Verknüpfungen mit Vertriebskanälen
- Eine Differenzierung könnte auch aus einer besonderen Beachtung
- der Vertriebskanäle erwachsen dahingehend, daß z.B. das Personal
- der Vertriebskanäle gesondert geschult wird oder gemeinsam mit
- den Vertriebskanälen Absatzbemühungen unternommen werden.
- 3) Zeitwahl
- Der Zeitpunkt eines Brancheneintritts kann für die Differenzierung
- von entscheidender Bedeutung sein; insbesondere der frühzeitige
- Einstieg in einen Markt (<Wir waren die ersten.>) kann das Image
- stark beeinflussen.
- 4)Standort
- Die Erreichbarkeit für den Abnehmer und andere Standort~
- faktoren üben eine differenzierungsrelevante Funktion aus.
- 5)Verflechtungen
- Verflechtungen beschreiben die Gleichartigkeit zweier ansonsten
- getrennter Wertketten. Dabei unterscheidet Porter materielle,
- immaterielle und Konkurrenten-Verflechtungen15. Alle diese Ver~
- flechtungen weisen auf die Möglichkeit hin, daß eine Wertkette
- durch eine andere dahingehend beeinflußt wird, daß sich Einmalig~
- keiten einstellen, z.B. durch gemeinsamen Außendienst mit Schwester~
- unternehmen.
- 6) Lernen und dessen Verbreitung
- Differenzierung kann auch Folge von Lernprozessen sein, z.B. kann
- sich die Ausschußquote und Qualität eines Erzeugnisses verbessern.
- 7) Integration
- Integration bedeutet, daß ein Unternehmen Aktivitäten, die bei den
- Konkurrenten ausgelagert sind, selbst übernimmt und dadurch einen
- Differenzierungsvorteil erreichen kann, z.B. durch einen firmeneige~
- nen Kundendienst. Andererseits ist auch das Gegenteil denkbar, wie
- Porter einräumt16. Differenzierung durch Auslagerung kann ein
- <Junge-Leute>-Image verleihen, wie es z.B. IKEA erfolgreich versucht
- hat, indem die Abnehmer die Möbel selbst zusammensetzen müssen,
- dafür aber <Modische Möbel für wenig Geld> bekommen.
- 8)Unternehmens- bzw. Betriebsgröße
- Die Unternehmensgröße kann manche Aktivitäten überhaupt erst
- ermöglichen. Eine Differenzierung ist damit gut erzielbar.
-
-
-
-
-
- ____________________________________________________
- 15) PORTER 1986, S.405 ff.; weiter wird verwiesen auf das Referat im Haupt~
- seminar vom 9.11.1989 zum Thema 2c).
- 16) PORTER 1986, S.172 f.
- - 6 -
-
-
- 9) Außerbetriebliche Faktoren
- Die Einmaligkeit bestimmter Beziehungen des Unternehmens zum
- außerbetrieblichen Umfeld können auch zu Differenzierungen
- führen, z.B. Beziehungen zur Gewerkschaft, wodurch sich vielleicht
- einmalige Arbeitsplatzbeschreibungen durchsetzen lassen.
-
- 2.2.2 WO kann differenziert werden: Das Paradigma der Wertkette
-
- Unter Wertkette versteht Porter <das Grundinstrument zur Diagnose
- von Wettbewerbsvorteilen und deren Förderung (...), das ein Unter~
- nehmen in jene verschiedenen Tätigkeiten gliedert, die dieses beim
- Entwurf, Herstellung, Absatz und Verteilung seines Produktes ver~
- folgt>17.
- <Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante
- Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und poten~
- tielle Differenzierungsquellen zu verstehen>18.
- Diese Formulierung drückt sehr deutlich aus, worin der Zusammenhang
- zwischen Wertkette und Differenzierungsstrategie liegt.
- In Abbildung 3 ist das Schema einer Wertkette mit den unterstützen~
- den Aktivitäten
- - Unternehmensinfrastruktur
- - Personalwirtschaft
- - Technologieentwicklung
- - Beschaffung
- sowie den primären Aktivitäten
- - Eingangslogistik
- - Operationen
- - Marketing&Vertrieb
- - Ausgangslogistik
- - Kundendienst
- skizziert. Primäre Aktivitäten befassen sich nach Porter mit der
- physischen Herstellung des Produktes und dessen Verkauf und Über~
- mittlung an den Abnehmer sowie dem Kundendienst. Die unterstützen~
- den Aktivitäten halten die primären Aktivitäten dadurch aufrecht, daß
- sie für den Kauf von Inputs, Technologie, menschlichen Ressourcen
- und verschiedenen Funktionen für das ganze Unternehmen sorgen19.
- Diese Wertaktivitäten des Unternehmens eröffnen also ausnahmslos
- potentielle Differenzierungsquellen. Mögliche <typische> Differen~
- zierungsquellen in der Wertkette zeigt Abbildung 4.
-
-
-
-
- ____________________________________________________
- 17) PORTER 1986, S.50f.
- 18) PORTER 1986, S.59
- 19) PORTER 1986, S.65
- - 7 -
-
-
- 2.2.3 Voraussetzungen zum Einsatz einer Differenzierungsstrategie
-
- Da es mehr als eine Strategieform gibt (siehe dazu Abschnitt 2.1.2), ist
- es naheliegend, daß für jedes Unternehmen unterschiedliche Voraus~
- setzungen für den Einsatz der einen oder anderen Strategie bestehen.
- Dabei sind einerseits die Unternehmensumwelt als auch andererseits
- die unternehmensinternen Gegebenheiten von Bedeutung.
- In jüngerer Zeit hat auch der Begriff der <Unternehmenskultur> zu~
- nehmend Eingang in diese Problematik gefunden. So versteht Porter
- darunter ein <Gebilde aus Normen und Einstellungen, die eine Organi~
- sation prägen helfen>20. Er räumt aber gleichzeitig ein, daß die Defini~
- tion schwierig sei21.
- Trotz der Vagheit dieses Begriffes stellt Porter fest, daß die Dif~
- ferenzierung mit einer durch Innovation, Individualität und Risikobe~
- reitschaft geprägte Unternehmenskultur erleichtert werde, im Gegen~
- satz zur Kostenführerschaft, die durch Sparsamkeit, Disziplin und
- Genauigkeit im Detail gefördert werde22.
- Die Bedeutung der Unternehmenskultur wird auch von Delfmann
- betont, wobei auch die Frage der Unternehmensethik zunehmend
- diskutiert wird23.
- Die Branchenstruktur, die den einen oder anderen Strategietyp unter~
- stützt, wird von Wildemann hervorgehoben24. Differenzierungs~
- strategie eignet sich seiner Meinung nach für mittlere Marktgrößen
- mit hoher Veränderungsrate und hoher Produktvielfalt, wobei das
- Unternehmen besondere Leistungen bei Flexibilität, Einführungszeit
- und Produktqualität erbringen müsse.
- In Abbildung 5 ist seine Vorstellung relevanter Erfolgsgrößen
- dargestellt.
- Insbesondere der Kostenaspekt verdient eine etwas genauere Be~
- trachtung: Die Stückkosten sind bei der Kostenführerstrategie von
- höchster Bedeutung, einfach weil diese Strategie ja nur für DEN
- Kostenführer einer Branche sinnvoll ist. Eine Differenzierungsstrategie
- kann den Kostenaspekt jedoch auch nicht ganz unberücksichtigt
- lassen. Vielmehr erwartet Porter vom differenzierenden Unter~
- nehmen, zumindest Kostenparität zu erreichen (vgl. dazu unten Ab~
- schnitt 3.1). Dagegen läßt eine Fokussierungsstrategie im Sinne eines
- Differenzierungsschwerpunktes eher eine weniger kostenorientierte
- Sichtweise zu.
- Unter der Annahme, daß die Produktion höherer Stückzahl geringere
-
-
-
-
-
- ____________________________________________________
- 20) PORTER 1986, S.47
- 21) PORTER 1986, S.47 u. PORTER 1983, S.69-70
- 22) a.a.O.
- 23) Dieser Aspekt wurde von Prof.Delfmann auch in seiner Vorlesung im WS
- 1989/90 ausdrücklich betont.
- 24) WILDEMANN 1986, S.6 ff.
- - 8 -
-
-
- Stückkosten zuläßt, ist das größte Unternehmen einer Branche sicher~
- lich eher imstande, eine Kostenführerstrategie zu realisieren als ein
- kleines Unternehmen. Umgekehrt erfordert die Differenzierung Flexi~
- bilität und Innovationsfähigkeit, und zwar bei allgemeiner und fokus~
- sierter Differenzierung. Diese Attribute sind jedoch speziell die
- Stärken kleinerer Unternehmen.
- Bleibt also festzuhalten, daß schon die Unternehmensgröße gewisse
- Anhaltspunkte dafür gibt, welche Strategie wohl mehr in Frage
- kommt und welche weniger.
- Bleibt abschließend zu bemerken, daß Unternehmen natürlich auch
- mehrere Strategien gleichzeitig anzielen können. So kann die An~
- schaffung eines Flexiblen Fertigungssystems (FFS) oder von Industrie~
- robotern zwar einerseits die Kosten erheblich senken, andererseits aber
- auch die Qualität der produzierten Produkte durch höhere Präzision
- steigern helfen25.
-
- 3. Die Differenzierungsvorteilsheuristik Porters
-
- Nachdem im Abschnitt 2 dargelegten qualitativen Bezugsrahmen soll
- der folgende Abschnitt 3 den quantitativen Bedarf bei Anwendung der
- Differenzierungsstrategie untersuchen.
- Im Abschluß dieser Arbeit soll der Versuch unternommen werden, eine
- Präzisierung dieses quantitativen Bedarfes als Vorbereitung und im
- Hinblick auf das zentrale Seminarthema auch über Porter hinaus
- vorzunehmen, um zum nachfolgenden Themenkreis überzuleiten, in
- dem die EUS eine bedeutende Rolle spielen.
-
- 3.1 Differenzierungskosten und Differenzierungsparität
-
- Als erster Aspekt im Rahmen einer quantitativen Betrachtung steht die
- Frage nach den mit der Differenzierung verbundenen Kosten.
- Am Anfang dieser Überlegungen steht Porters Aussage, daß auch für
- Differenzierungsstrategien Kosten von entscheidender Bedeutung sind,
- da ein differenzierendes Unternehmen im Vergleich zu den Kon~
- kurrenten Kostenparität behaupten muß26.
- Angestrebtes Ziel muß es also sein, eine bessere Leistung dadurch zu
- erreichen, daß die Differenzierungskosten unter dem erzielbaren
-
-
-
-
-
-
-
-
- ____________________________________________________
- 25) WILDEMANN 1986, S.7
- 26) PORTER 1986, S.93
- - 9 -
-
-
- Preisaufschlag liegen27. Diese Überlegung verweist bereits auf das im
- nächsten Kapitel erläuterte Modell des Abnehmerwertes.
- Bei Porter stehen die Differenzierungskosten in engem Zusammen~
- hang mit den 10 Kostenantriebskräften
-
- - Betriebsgrößenbedingte Kostendegression
- - Lernvorgänge
- - Struktur der Kapazitätsauslastung
- - Verknüpfungen
- - Verflechtungen
- - Integration
- - Zeitwahl
- - Ermessensentscheidungen
- - Standort
- - Außerbetriebliche Institutionen28
-
- Bei optimaler Ausnutzung der Kosteneinsparungsmöglichkeiten wirkt
- sich eine Differenzierungsstrategie auf eine oder mehrere dieser
- Kostenantriebskräfte immer kostensteigernd aus29. Dieser Nachteil und
- die ebenfalls von Porter postulierte Notwendigkeit, bei Anwendung
- einer Differenzierungsstrategie Kostenparität30 und bei Anwendung der
- Kostenführerstrategie eine Differenzierungsparität31 zu wahren,
- bedeuten genauer: Die Kosten der Differenzierung müssen so begrenzt
- bleiben, daß der zusätzlich durch die Differenzierung erzielte Preis~
- aufschlag über ihnen liegt oder mindestens gleich groß ist et vice
- versa.
- Dieser Ansatz erfordert ergänzende Betrachtung. Vancil unterscheidet
- Innovationskosten und Routinekosten32. Erstere bezeichnen die Kosten,
- die durch die praktische Umsetzung der Strategieentscheidung ent~
- stehen (auch: Strategische Kosten). Letztere bezeichnen die nach der
- Umsetzung neu bestehenden Kosten der Geschäftstätigkeit (auch:
- Operationale Kosten).
- Hanssmann unterscheidet auch diese beiden Kostenarten und deutet
- auf die Prognoseproblematik der Feststellung der Innovationskosten
- hin33.
- Grundsätzliche Kritik an den Überlegungen Porters übt Scholz34.
- Er moniert die Kostenüberlegungen Porters, indem er nachzuweisen
- versucht, daß dessen Kostenmodelle in der Realität nicht meßbar seien
- und Porter rückständigerweise mit Vollkosten operiere. Porter
- rechnet tatsächlich mit Vollkosten, aber mit subjektiven entscheidungs~
-
-
- ____________________________________________________
- 27) PORTER 1986, S.35
- 28) PORTER 1986, S.102f.
- 29) PORTER 1986, S.176
- 30) PORTER 1986, S.35
- 31) PORTER 1986,S.33 und S.162f.
- 32) VANCIL 1972, S.6ff.
- 33) HANSSMANN 1977, S.83ff.
- 34) SCHOLZ 1986, S.625-637
- - 10 -
-
-
- orientierten Kosten unter Miteinbeziehung der marktbezogenen Kosten.
- Scholz übersieht, daß in der langfristigen Betrachtungsweise
- Porters eine Einbeziehung der Fixkosten im entscheidungsrelevanten
- Rahmen notwendig und richtig ist35.
- In Anbetracht der Bedeutung der Differenzierungskosten für die
- Themenstellung dieses Referates muß die Frage der Meßbarkeit der
- Differenzierungskosten in Abschnitt 3.4 noch eingehender diskutiert
- werden.
-
- 3.2 Der Abnehmerwert
-
- Alle vorangegangenen Überlegungen bezüglich der Differenzierung
- beziehen sich auf die subjektive Beurteilung des Abnehmers. Eine
- objektiv begründbare Einmaligkeit, die ein Produkt hat, ist wertlos
- und sinnlos, solange der Abnehmer diese Einmaligkeit dem Produkt
- subjektiv nicht zuordnet.
- Nach Porter entsteht die Differenzierung eines Unternehmens aus der
- Art der Beziehung seiner Wertkette und der seiner Abnehmer36.
- Demzufolge kann ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch
- Differenzierung dann erreichen, wenn er entweder die Abnehmerkosten
- senkt oder die Abnehmerleistung erhöht37.
- Speziell zur Möglichkeit der Senkung der Abnehmerkosten führt
- Porter auf:
-
- - Liefer-, Installations- oder Finanzierungskosten senken
- - Den erforderlichen Verwendungsgrad eines Produktes verringern
- - Die direkten Kosten der Produktnutzung senken (z.B. Brennstoff,
- Raumbedarf, Zeitbedarf)
- - Die indirekten Kosten der Produktnutzung senken oder die
- Auswirkung des Produktes auf andere Wertaktivitäten bedenken
- (z.B. Produktgewicht hinsichtlich Transportkosten etc.)
- - Die Abnehmerkosten in anderen, dem physischen Produkt nicht
- verbundenen Wertaktivitäten senken (zuverlässige Lieferzeiten)
- - Das Risiko von Produktmängeln verringern und damit die Kosten
- senken, die den Abnehmer wegen dieser Mängel erwarten38.
-
- Die Steigerung der Abnehmerleistung ist dagegen dadurch erreichbar,
- daß das Unternehmen seine Produkte nach den Abnehmerbedürfnissen
- ausrichtet39.
-
-
-
-
- ___________________________________________________________________
- 35) Siehe dazu auch BUCHENAN (1969), der einen subjektiven Kostenbegriff im
- Sinne entscheidungsrelevanter und marktbezogener Kosten fordert.
- 36) PORTER 1986, S.81f. und S.61
- 37) PORTER 1986 , S.178
- 38) PORTER 1986, S.183
- 39) PORTER 1986, S.186
- - 11 -
-
-
- Ein Problem von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist jedoch die
- subjektive Wertwahrnehmung des Abnehmers. So kann ein Produkt
- objektiv schlechter sein als ein anderes (in Bezug auf den Abnehmer~
- wert), doch der Abnehmer schätzt dennoch subjektiv den Wert des
- objektiv schlechteren Produktes höher ein. Diesen Zusammenhang
- veranschaulicht Abbildung 6.
- Porter führt hier drei Begriffe ein, die diese Überlegung bezeichnen
- sollen: Als Nutzungskriterien bezeichnet er den objektiven Abnehmer~
- wert, als Signalkriterien den vom Abnehmer subjektiv wahrgenommenen
- Wert; beide zusammengefaßt nennt er Kaufkriterien40.
- Beide Sichtweisen horizontal und die relevanten Wertketten, die das
- Produkt nach Verlassen der Unternehmung durchläuft (Abbildung 7),
- vertikal dargestellt ergeben eine Matrix, wie sie in Abbildung 8 zu
- sehen ist.
- Solche Phänomene verweisen darauf, wie wichtig es ist, daß das Unter~
- nehmen die Wertsignale41 für sein Produkt optimal setzt. Das erfordert
- eine genauestens abgestimmte und überlegte Werbung, Verpackung,
- ein professionelles Auftreten, Erscheinungsbild und Persönlichkeit der
- Angestellten etc.
- Bei der für die Anwendung und Planung einer Differenzierungsstrategie
- unablässigen Analyse des Abnehmerwertes muß auch die Identität des
- Abnehmers berücksichtigt werden. Oft sind Entscheidungsträger und
- Nutzer zwei unterschiedliche Parteien (z.B. Arzt und Patient). Diese
- Tatsache beeinflußt natürlich auch die Differenzierungsstrategie.
- Zuletzt kann nicht unerwähnt bleiben, daß es den <Abnehmerwert> per
- se nicht geben kann, weil es auch den Abnehmer per se nicht gibt.
- Vielmehr können (und werden i.d.R. auch) die Wertbeurteilungen jedes
- Abnehmers unterschiedlich. Um dieses Problem zu lösen, müssen die
- Abnehmer in möglichst homogene Abnehmersegmente klassifiziert
- werden42.
- Es stellen sich also eine Unmenge von Faktoren, die zum Einsatz einer
- Differenzierungsstrategie von Bedeutung sind und die, sollen sie mit
- Hilfe von EUS verarbeitet werden, quantifiziert werden müssen.
-
- 3.3 Der quantitative Bedarf
-
- An einer ganzen Anzahl von Textstellen in Porters Werk wird
- deutlich, daß er zumindest einen quantitativen Bedarf sieht, vielleicht
- sogar bereits weitergehende Vorstellungen über eine Deckung dieses
- Bedarfes hat.
-
-
-
-
- ____________________________________________________
- 40) PORTER 1986, S.192ff.
- 41) PORTER 1986, S.188f.
- 42) PORTER 1986, S.201
- - 12 -
-
-
- So wird zur Ermittlung der Nutzungskriterien ausgeführt, daß präzise
- Angaben erforderlich seien, um zur Entwicklung einer Differenzierungs~
- strategie von Nutzen zu sein43. Weiter noch, eine <gute Leistung
- bei der Erfüllung jedes Nutzungskriteriums sollte möglichst quanti~
- fiziert werden>44.
- Über Einzelbeispiele hinausgehende Vorschläge zur praktischen Reali~
- sation solcher Quantifizierungen bleibt Porter leider schuldig.
- Bisweilen gibt Porter sogar geradezu mathematisch formulierte
- Regeln, ohne jedoch auch nur eine ungefähre Operationalisierung der
- verwendeten Größen anzufügen. So heißt es, <das allgemeine Differen~
- zierungsniveau eines Unternehmens ist der kumulative Wert, den es
- durch die Erfüllung aller Kaufkriterien für die Abnehmer schafft>45.
- In acht <analytischen> Schritten faßt Porter seine Heuristik zur
- Differenzierung zusammen. Sie sollen jetzt Wegweiser und Diskussions~
- grundlage sein für eine abschließende und eingehendere Betrachtung
- des Bedarfes an Quantifizierung, wie er sich aus der Heuristik
- Porters ergibt:
-
- 1) Ermitteln, wer der reale Käufer ist.
- Dieser erste Schritt, dessen Funktion die Unterscheidung der Abnehmer
- ist, läßt sich vergleichsweise leicht - wenn auch mit sicher nicht
- geringem finanziellen Aufwand - durch eine Marktuntersuchung
- statistisch und somit quantitativ verwirklichen.
-
- 2) Die Abnehmerwertkette und den Einfluß des Unternehmens auf sie
- ermitteln.
- Dieser Schritt enthält den Hinweis, das Unternehmen solle erkennen,
- wie mögliche Veränderungen in der Abnehmerwertkette die <Gleichung>
- beeinflussen46. Da nicht einmal klar wird, welche Größen genau auf der
- einen und welche auf der anderen Seite einer solchen Gleichung stehen
- müßten, scheint hier keine mathematische, sondern eher eine un~
- glücklich gewählte metaphorische Bedeutung gemeint zu sein.
- Nichtsdestotrotz stellt sich die Frage nach der Quantifizierbarkeit
- dieses Schrittes. Die Abnehmerwertkette ließe sich womöglich auch
- wieder mittels einer Marktuntersuchung feststellen. Die Einfluß~
-
-
-
-
-
-
-
-
- ___________________________________________________________________
- 43) PORTER 1986, S.196
- 44) PORTER 1986, S.197
- 45) PORTER 1986, S.201
- 46) Inwieweit der an diese Stelle gesetzte Begriff auf eine mangelhafte Über~
- setzung zurückzuführen ist, konnte im Rahmen dieses Referates nicht über~
- prüft werden.
- - 13 -
-
-
- möglichkeiten des Unternehmens auf sie müßten durch Experten~
- befragungen ermittelt werden. Diese Möglichkeit der Quantifizierung
- nennt Porter selbst auch für den folgenden Schritt47.
-
- 3) Die Rangfolge der Kaufkriterien des Abnehmers ermitteln.
- In den Erläuterungen zu diesem Schritt findet sich der deutlichste
- Hinweis, wie vage PorteRS Vorstellungen zur Quantifizierung offen~
- bar sind : Er schreibt, man solle nicht davor zurückschrecken, bei der
- Analyse der Abnehmerwertkette der Leistung und den Kostenerspar~
- nissen <selbst der Haushalte als Abnehmer> einen Wert beizumessen,
- und zwar - so in der deutschen Übersetzung - <irgendwie>48.
- In der Quintessenz heißt das, daß ein quantitativer Bedarf besteht,
- aber keine Wege gesehen werden, wie ein solcher Bedarf faktisch
- gedeckt werden soll.
-
- 4) Bestehende und potentielle Quellen der Einmaligkeit in der
- Wertkette eines Unternehmens bewerten.
- Hierbei sollen die Auswirkungen der Wertaktivitäten des Unternehmens
- auf die Kaufkriterien des Abnehmers untersucht werden.
- Der analytische Vergleich mit Konkurrenten soll dazu führen, die
- Möglichkeiten zur Bildung neuer Wertketten zu erkennen.
- Die Auswirkungen der Wertaktivitäten auf die Kaufkriterien dürfte
- wohl eher eine qualitative Aufgabe sein, die sich nach dem Schema in
- Abbildung 9 bewältigen ließe.
- Wie allerdings der analytische Vergleich mit Konkurrenten quantifiziert
- werden soll, bleibt offen. Bleibt zu überlegen, ob nicht auch dieser
- Aspekt rein qualitativ genügend aussagekräftige Resultate erzielen
- kann.
-
- 5) Die Kosten vorhandener und potentieller Differenzierungsquellen
- ermitteln.
- Der Bedarf an Quantifizierung ist hier offensichtlich, sind doch Kosten
- eine rein quantitative Größe. Unter Hinweis auf Abschnitt 3.1 läßt sich
- subsumieren, daß zur Entscheidung für oder gegen den Einsatz einer
- Differenzierungsstrategie die Bestimmung der Differenzierungskosten
- im Sinne der strategischen Kosten, die Bestimmung der Kostenparität
-
-
-
-
-
-
-
-
- ___________________________________________________________________
- 47) PORTER spricht von <Abnehmerinterviews> und >internem Sachverstand>, vgl.
- PORTER 1986, S.216 unten.
- 48) a.a.O.
- - 14 -
-
-
- im Sinne der operationalen Kosten nach der Differenzierung und
- schließlich die Bestimmung des nach der Differenzierung erzielbaren
- neuen Preises erforderlich ist.
- Zur Prognose der Differenzierungskosten sind die nach Porter mit
- ihnen in engem Zusammenhang stehenden Kostenantriebskräfte (siehe
- Seite 9) zu ermitteln und zu quantifizieren. Die operationalen Kosten
- nach der Differenzierung (Kostenparität) erfordert prinzipiell eine
- Schätzung auch der nach der zukünftigen Differenzierung bestehenden
- Kosten der Konkurrenten, da die Kostenparität eine auf den Vergleich
- mit den Wettbewerbern ausgerichtete Größe ist. Dadurch und von
- zusätzlichen Faktoren determiniert ist der zukünftige erzielbare Preis
- für das differenzierte Produkt.
- Es stellen sich eine Reihe von Problemen, die in der Literatur zwar
- diskutiert werden (z.B.Vancil und Hanssmann), aber keine im Sinne
- von Porters Heuristik befriedigende Lösung anbieten oder auch nur
- Aussicht auf einen gangbaren Weg zu einer solchen Lösung eröffnen.
-
- 6) Die Zusammenstellung von Wertaktivitäten wählen, welche, an den
- Differenzierungskosten gemessen, die für den Abnehmer
- wertvollste Differenzierung schafft49.
- Porter gibt hier den Hinweis, das Unternehmen müsse die Zusam~
- menstellung von Wertaktivitäten wählen, die den größten Abstand
- zwischen Abnehmerwert und Differenzierungskosten schafft50.
- Unter der Voraussetzung, daß der Abnehmerwert den für das Unter~
- nehmen erzielbaren Erlös determiniert, läßt sich diese Regel hinsicht~
- lich der mikroökonomischen Theorie der Unternehmen interpretieren.
- Er ähnelt sehr der in dieser Theorie beschriebenen Bestimmung des
- optimalen Produktionsplans51.
- Leider gibt es, wie weiter oben erläutert, keine annähernd quantifizierte
- Abnehmerwert- und Differenzierungskostenbestimmung. Eine weit~
- gehend mathematisch orientierte Handhabung wie in der mikro~
- ökonomischen Theorie entfällt damit zumindest vorerst.
-
- 7) Die gewählte Differenzierungsstrategie auf deren Haltbarkeit
- prüfen.
- Stabile Quellen des Abnehmerwertes und dauerhafter Kostenvorteil
- des differenzierenden Unternehmens sichern die Haltbarkeit der
- Differenzierungsstrategie. Solche Parameter wie Stabilität und Dauer~
- haftigkeit dürften sich jedem Versuch der Quantifizierung widersetzen,
- da sie von zu vielen Einflußfaktoren determiniert werden und diese zu
-
-
-
- ____________________________________________________
- 49) Der Verfasser dieses Referates hat einen offensichtlichen Kommasetzungs~
- fehler im Text der deutschen Übersetzung korrigiert. Im PORTER-Text heißt
- es auf S.217: <6. Die Zusammenstellung von Wertaktivitäten wählen, welche
- an den Differenzierungskosten gemessen, die für den Abnehmer wertvollste
- Differenzierung schafft.>.
- 50) PORTER 1986, S.217
- 51) Vgl. dazu SCHUMANN 1984, S.125f.
- - 15 -
-
-
- wenig erfaßbar sind (z.B. Bedürfnisse oder Wahrnehmungen der
- Abnehmer etc.). Porters qualitative Aussagen müssen demnach
- befolgt werden.
-
- 8) Bei Aktivitäten, die sich auf die gewählten Differenzierungsformen
- nicht auswirken, die Kosten senken.
- Dieser letzte Schritt nimmt noch einmal Bezug auf die oben unter
- Punkt 5 erläuterte Kostenparität. Er ergibt sich daraus, daß das Unter~
- nehmen den Abstand zwischen Abnehmerwert und Differenzierungs~
- kosten maximieren und seine erhöhten Kosten so niedrig wie möglich
- halten sollte.
- Aus diesem Grunde wird auf die entsprechenden Ausführungen weiter
- oben verwiesen.
-
- 5. Zusammenfassung und Schlussbetrachtung
-
- Insgesamt betrachtet stellt uns Porter eine umfassende Heuristik
- zur Bestimmung und Planung einer Differenzierungsstrategie zur
- Verfügung. Seine bahnbrechenden Ausführungen werden in der Litera~
- tur gebührend diskutiert, von der Praxis leider jedoch abgewiesen, weil
- keine hinreichenden Quantifizierungen vorliegen und sich Porters
- Heuristik auf einer sehr unscharfen Ebene bewegt.
- Im Rahmen dieses Referates sollte eine Übersicht über den qualitativen
- Bezugsrahmen und den Bedarf an Quantifizierung zum praktischen
- Einsatz auch in EUS gegeben werden. Es hat sich gezeigt, daß
- Porter selbst zwar offenbar quantitative Größen im Auge hatte, in
- seinem Modell aber keine Anweisungen gibt, wie zu einer Quantifi~
- zierung seines Modells beigetragen werden kann.
- Auch in diese Richtung zielende Versuche anderer Autorenzur Prä~
- zisierung des quantitativen Bedarfes, namentlich Vancil und Hanss~
- mann, können dieses Problem nicht lösen.
- Es bleibt somit ein latenter Bedarf an Quantifizierung, bis sich die
- Differenzierungsvorteilsheuristik Porters praktisch anwenden und
- womöglich sogar in EUS integrieren läßt.
- §§\@§ Dateiende §§§
- §§\@§ Dateiende §§§
- §§\@§ Dateiende §§§
-