home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ NetNews Usenet Archive 1992 #27 / NN_1992_27.iso / spool / hsv / tech / 24 next >
Encoding:
Text File  |  1992-11-21  |  10.9 KB  |  244 lines

  1. Newsgroups: hsv.tech,ingr.general
  2. Path: sparky!uunet!infonode!darryl
  3. From: darryl@infonode.ingr.com (Darryl Davis)
  4. Subject: Software Process Maturity Presentation
  5. Message-ID: <1992Nov21.202731.10681@infonode.ingr.com>
  6. Keywords: SEI, CMM, Software Process, Software Engineering
  7. Organization: Intergraph Corporation, Huntsville, AL.
  8. Date: Sat, 21 Nov 1992 20:27:31 GMT
  9. Lines: 233
  10.  
  11.     The Huntsville ACM SIGAda is hosting a special evening presentation on
  12. the Carnegie Mellon University Software Engineering Institute's (SEI's)
  13. Capability Maturity Model (CMM) for Software, featuring Mark Paulk of the
  14. SEI, project leader of the CMM Project.  This will be held on Tuesday,
  15. November 24th at 7:30 p.m. at BDM International, 950 Explorer Blvd., in
  16. Huntsville.
  17.  
  18.     On overview of the CMM is provided below.  This is mostly condensed from
  19. the SEI writings.
  20.  
  21.  
  22. Huntsville ACM SIGAda officers:
  23.  
  24.         Chairperson:        Jerry Mungle
  25.                             Nichols Research Corp.
  26.                             883-1170, ext. 1273
  27.  
  28.         Vice-Chairperson:   Kevin J. Weise
  29.                             COLSA Corp.
  30.                             922-1512, ext. 1864    
  31.  
  32.         Secretary:          Gunde Siripuram
  33.                             COLSA Corp.
  34.                             922-1512, ext. 1864
  35.  
  36.         Treasurer:          Anna Sherwood
  37.                             BDM International
  38.                             922-5226
  39.  
  40.         Past Chairperson:   John Wiley
  41.                             Intergraph Corp.
  42.                             730-4376
  43.  
  44. ---
  45.  
  46. AN EXECUTIVE OVERVIEW OF
  47. THE CAPABILITY MATURITY MODEL FOR SOFTWARE
  48.  
  49. Prepared by
  50. Darryl Davis and Dana Wallace
  51.  
  52. Intergraph Corporation
  53.  
  54. November 21, 1992
  55.  
  56.  
  57. The software process is the set of activities, methods, and practices people
  58. use to develop and maintain software and the associated products.
  59.  
  60. It has been proven that process improvement greatly contributes to improved
  61. profitability, with very significant returns on the investment.  The
  62. quality, cost, and schedule of a software product is greatly affected by the
  63. quality of the process used to create it. After failing to realize promised
  64. productivity and quality gains from new methods and technologies,
  65. organizations have come to realize that the fundamental problem is the
  66. inability to manage the overall software process. Improving the process, and
  67. improving our understanding of the process, will have the direct result of
  68. improved software at less cost and in less time.
  69.  
  70. The Carnegie Mellon University (CMU) Software Engineering Institute's
  71. (SEI's) Capability Maturity Model (CMM) for Software [Paulk91, Weber91]
  72. provides an evolutionary strategy for software organizations to use in
  73. developing a mature, disciplined, software process.  It covers practices for
  74. planning, engineering, and managing software development and maintenance. 
  75. The CMM helps answer the questions:
  76.  
  77.      o How good is our current software process?
  78.  
  79.      o What must we do to improve it?
  80.  
  81.      o Where do we start?
  82.  
  83. The CMM is based on time-proven quality principles.  It applies Total
  84. Quality Management to software.  Its roots are in statistical quality
  85. control, which was developed by Shewart in the 1930s and further developed
  86. and successfully demonstrated (primarily in Japan) by Deming [Deming86] and
  87. Juran [Juran88, Juran89].
  88.  
  89. The CMM casts these principles into a maturity framework (first inspired by
  90. Crosby [Crosby79]).  The framework consists of five maturity levels that
  91. describe the progression from a chaotic process to a well controlled,
  92. optimizing process.   The levels lay successive foundations for continuous
  93. process improvement.  By determining their position in this framework,
  94. organizations can readily identify the most fruitful areas for improvement
  95. actions.  [Humphrey91]  Each level establishes an intermediate set of goals
  96. toward higher levels of process maturity.
  97.  
  98. Level 5, the "optimizing" level, is the highest level of maturity
  99. represented in the model.  At level 5, the process is self-optimizing based
  100. on the feedback of process measurements.  But before an organization can
  101. attempt to achieve this level, these process measurements must be in place.
  102.  
  103. At level 4, the "managed" level, a quantitatively measured process has been
  104. established.  But before a process can be measured, it must first be well
  105. defined.
  106.  
  107. At level 3, the "defined" level, the process is well defined and
  108. institutionalized.  "At this point advanced technology can usefully be
  109. introduced." [Humphrey89]  But an organization cannot devote the attention
  110. needed to successfully establish such a process unless they are out of
  111. "crisis mode."
  112.  
  113. At level 2, the "repeatable" level, the organization is not tied up battling
  114. crisis situations.  Basic project management, requirements management,
  115. subcontract management, configuration management, and software quality
  116. assurance are in place.  "Planning and managing new projects is based on
  117. experience with similar projects." [Paulk91]  The commitments are realistic.
  118. "Project managers track software costs, schedules, and functionality; and
  119. problems in meeting commitments are identified when they arise.  Software
  120. requirements and the artifacts developed to satisfy them are baselined, and
  121. their integrity is controlled." [Paulk91]  Project standards are defined and
  122. followed.  Project teams work with their customers and subcontractors to
  123. establish an effective working environment.  The organization is able to
  124. repeat successful practices developed on earlier projects.  At this stage,
  125. basic software engineering methods and technologies can be introduced if
  126. great care is used to keep the risk down.
  127.  
  128. Level 1, the "initial" level, is the lowest level of maturity.  The process
  129. is ad hoc and maybe even chaotic.  Sound management practices are lacking. 
  130. Quality, cost, and schedule are generally unpredictable.  It is an unstable
  131. environment for software development and maintenance.  Poor planning and
  132. reaction-driven commitments undermine the benefits of software engineering
  133. practices.  It is "difficult or even impossible to introduce advanced
  134. methods and technology." [Humphrey89]  The projects are frequently in
  135. crisis, driving them to abandon any planned procedures and revert to coding
  136. and testing.  A project's success depends completely on its having an
  137. exceptional manager and software team.  These very rare managers can
  138. sometimes withstand the pressures to take shortcuts in the process, but when
  139. they leave the project their stabilizing influence leaves with them.
  140.  
  141. Experience has shown that it typically takes an organization committed to
  142. process improvement anywhere from a year and a half (by some small
  143. organizations) to three years to progress by one complete level of maturity;
  144. but the progression from level 1 to level 2 may require more on the order of
  145. three to five years.  However, there are many factors that may cause the
  146. time to vary more widely.
  147.  
  148. The CMM is:
  149.  
  150.     o Cutting edge:  The CMM is the product of the most up-to-date research
  151.       by the nation's foremost software engineering organization.  Extensive
  152.       testing continues in order to improve and evolve the CMM.
  153.  
  154.     o Evolutionary:  It is based on many small, evolutionary steps each
  155.       providing the foundation for the next step.
  156.  
  157.     o Focused:  Organizations can use the CMM to identify deficiencies and
  158.       work aggressively on the few issues most critical to improving the
  159.       software process.
  160.  
  161.     o Low risk:  The SEI performs extensive research to identify, experiment
  162.       with, scale up, and prove the practices in the CMM.  Risk is minimized
  163.       for managers who must meet commitments and cannot afford to experiment
  164.       with their process.
  165.  
  166.     o Flexible:  The CMM does not require any specific software technology,
  167.       organizational structure, life-cycle model, or set of documents.  Care
  168.       has been taken to provide a complete set of valid principles that
  169.       apply to a wide range of situations, not a rigid set of rules and
  170.       regulations.
  171.  
  172.     o Specific:  The CMM consists of clear-cut goals, and specific practices
  173.       that can be used to achieve those goals.
  174.  
  175.     o Supported:  The SEI supports the CMM with comprehensive documentation,
  176.       training, and certified vendors.
  177.  
  178.  
  179. FURTHER READING
  180.  
  181. The SEI technical report "Capability Maturity Model for Software" [Paulk91]
  182. gives an overview of the CMM.  Specifically, it includes a brief history and
  183. rationale, describes the framework and structure of the CMM, and explains
  184. how organizations can use the CMM to improve their process.
  185.  
  186. The SEI technical report "Key Practices of the Capability Maturity Model"
  187. [Weber91] describes the practices that correspond to each maturity level of
  188. the CMM.  "It is an elaboration of what is meant by maturity at each level of
  189. the CMM and a guide that can be used for software process assessments,
  190. software capability evaluations, and process improvements." [Weber91]
  191.  
  192. The book Managing the Software Process [Humphrey89] covers the essentials of
  193. software management.  It, together with the paper "Characterizing the
  194. Software Process," [Humphrey88] provided the initial foundation for the CMM.
  195. This book is the place to turn to for more comprehensive and detailed
  196. guidance for improving the process.
  197.  
  198. The paper "Software Process Improvement at Hughes Aircraft" [Humphrey91]
  199. presents how Hughes' Software Engineering Division progressed from level 2
  200. to level 3 of the model in just two years, and discusses how much it cost
  201. and the benefits gained.
  202.  
  203.  
  204. REFERENCES
  205.  
  206. [Crosby79]  P. B. Crosby, Quality is Free, McGraw-Hill, New York, NY, 1979.
  207.  
  208. [Deming86]  W. Edwards Deming, Out of the Crisis, MIT Center for Advanced
  209. Engineering Study, Cambridge, MA, 1986.
  210.  
  211. [Humphrey88]  Watts S. Humphrey, "Characterizing the Software Process," IEEE
  212. Software, March 1988.
  213.  
  214. [Humphrey89]  Watts S. Humphrey, Managing the Software Process,
  215. Addison-Wesley, Reading, Mass., 1989.
  216.  
  217. [Humphrey91]  Watts S. Humphrey, Terry R. Snyder, and Ronald R. Willis,
  218. "Software Process Improvement at Hughes Aircraft," IEEE Software, July 1991.
  219.  
  220. [Juran88]  Joseph M. Juran, Juran on Planning for Quality, Macmillan, New
  221. York, NY, 1988.
  222.  
  223. [Juran89]  Joseph M. Juran, Juran on Leadership for Quality, The Free Press,
  224. New York, NY, 1989.
  225.  
  226. [Paulk91]  Mark C. Paulk, et. al., "Capability Maturity Model for Software,"
  227. Tech. Report CMU/SEI-91-TR-24, SEI, CMU, Pittsburgh, Pennsylvania, August
  228. 1991.
  229.  
  230. [Weber91]  Charles V. Weber, et. al., "Key Practices of the Capability
  231. Maturity Model," Tech. Report CMU/SEI-91-TR-25, SEI, CMU, Pittsburgh,
  232. Pennsylvania, August 1991. 
  233.  
  234.  
  235. --                                                                         --
  236. Darryl L. Davis                                 Phone:  (205) 730-8554
  237. Senior Technical Manager                        Fax.:  (205) 730-8344
  238. Custom Services Group                           Internet:  darryl@ingr.com
  239. Intergraph Electronics Design Automation
  240. Mail Stop LR23B2                                   
  241. Intergraph Corporation            
  242. Huntsville, AL  35894-0001  USA
  243. --                                                                         --
  244.