|
Depesze IFG PROWAKACYJNE ROZWA»ANIA STRATEGICZNE Coraz czΩ╢ciej prasa pisze o fuzjach i przejΩciach jednych przedsiΩbiorstw przez drugie w USA i krajach Europy Zachodniej. Choµ wrogie przejmowanie kontroli sp≤│ek jest jeszcze w Polsce rzadko╢ci▒, to i tu firmy zaczynaj▒ siΩ │▒czyµ i od dw≤ch, trzech lat │atwo jest zauwa┐yµ tak zwan▒ koncentracjΩ kapita│u. Wygl▒da na to, ┐e mamy w kraju nieco ju┐ mniej ni┐ na pocz▒tku polskiego kapitalizmu firm jedno- czy dwuosobowych i nieco wiΩcej znaczniejszych przedsiΩbiorstw, kt≤re z ich po│▒czenia powsta│y. Czy to znaczy, ┐e mali nie maj▒ szans prze┐yµ? Koncentracja kapita│u jest niew▒tpliwie zjawiskiem charakterystycznym dla obecnego ko±ca XX wieku. Wynika ona po pierwsze z samej natury kapitalizmu: wypracowywane przez przedsiΩbiorstwa zyski zu┐ywane s▒ bowiem na zakup innych, s│abszych podmiot≤w gospodarczych w nadziei tych zysk≤w zwielokrotnienia. Po drugie, czynnikiem ogromnie przy╢pieszaj▒cym koncentracjΩ kapita│u jest obserwowana powszechnie globalizacja rynk≤w zbytu: Coca colΩ sprzedaje siΩ we wszystkich miejscach kuli ziemskiej bez wyj▒tku, od Nowego Jorku a┐ po Pekin, podobnie jest z Kodakiem, czy McDonald'em. I wreszcie dla zjawiska koncentracji kapita│u nie bez znaczenia wydaje siΩ byµ upowszechnienie i masowa dostΩpno╢µ nowoczesnych ╢rodk≤w telekomunikacji, kt≤ra pomaga w istotny spos≤b w zak│adaniu i rozwijaniu firm transnarodowych. I nie by│oby nic w tym z│ego, gdyby nie gro┐▒ce nam wszystkim z│owr≤┐bne spectrum monopolu. Po do╢wiadczeniach epoki komunizmu nie trzeba chyba nikogo przekonywaµ o tym, jak zgubne nastΩpstwa mo┐e mieµ ≤w monopol, bez wzglΩdu zreszt▒ na jego formΩ (monopol pa±stwa czy monopol jednej firmy prywatnej) i na sektor gospodarki. Tymczasem koncentracja kapitalistyczna nie prowadzi w gruncie rzeczy (choµ stopniowo) do niczego innego, jak do takiego stanu - monopol bowiem stanowi w│a╢nie najbardziej zaawansowan▒ formΩ owej koncentracji! ªwiadome tego w│adze ameryka±skie z ogromn▒ uwag▒ ╢ledz▒ przeprowadzane na gie│dowych rynkach fuzje i przejΩcia jednych firm przez drugie. Aby precyzyjnie uj▒µ stopie± koncentracji kapitalistycznej r≤┐nych sektor≤w gospodarki, wymy╢lono nawet specja1ny wsp≤│czynnik HH, obliczany jako suma kwadrat≤w udzia│≤w w rynku na nim istniej▒cych konkurent≤w. Wyobra╝my sobie zatem, ┐e w pewnym segmencie rynku o klient≤w walczy 5 firm o identycznej rynkowej wielko╢ci. Ka┐da z nich posiada wiΩc 20 proc. w tym rynku udzia│u i wsp≤│czynnik HH dla± wynosi: 20 x 20 + 20 x 20 + 20 x 20 + 20 x 20 + 20 x 20 = 2000 Je╢li jedna z piΩciu firm przejmie kontrolΩ (i klient≤w) innej, wtedy niezale┐ne pozostan▒ trzy ma│e przedsiΩbiorstwa (po 20 proc.) i jeden lider z 40 proc. udzia│em w rynku. Wsp≤│czynnik HH wzro╢nie i wynosiµ bΩdzie ju┐: 20 x 20 + 20 x 20 + 20 x 20 + 40 x 40 = 2800 Odzwierciedli to zwiΩkszon▒ koncentracjΩ kapitalistyczn▒, kt≤ra w skrajnym przypadku monopolisty opisywana by│aby warto╢ci▒ wsp≤│czynnika HH r≤wn▒ 100 x 100 = 10000. W praktyce, zgodnie ze zdaniem Ameryka±skiego UrzΩdu Antymonopolowego, warto╢ci wsp≤│czynnika HH przekraczaj▒ce 1500 uznane byµ mog▒ za "wysok▒ koncentracjΩ kapitalistyczn▒". A gdyby tak policzyµ HH dla niekt≤rych segment≤w polskiej gospodarki? IDEALNY MENED»ER Zaczynaj▒ pracowaµ w tym samym czasie i w podobnych warunkach. Jeden, bardzo inteligentny, ╢wietnie wykszta│cony i inny, przeciΩtnie uzdolniony, z solidn▒, ale nie nadzwyczajn▒ wiedz▒ fachow▒. Pierwszy zawodzi, drugi odnosi nieprawdopodobny sukces i robi karierΩ. W czym tkwi tajemnica wygranej? Ot≤┐... w inteligencji emocjonalnej. Autorefleksja, samokontrola, empatia, motywacja i kompetencja spo│eczna - to sk│adowe inteligencji emocjonalnej, o kt≤rej m≤wi siΩ coraz wiΩcej r≤wnie┐ w ╢rodowiskach biznesowych. Nic dziwnego, bowiem jedn▒ ze wsp≤lnych cech wszystkich ludzi sukcesu, jak dowodz▒ badania, jest w│a╢nie wysoki poziom tej┐e inteligencji. Ma ona dwa razy wiΩksze znaczenie ni┐ umiejΩtno╢ci fachowe czy zdolno╢ci umys│owe. W obecnych czasach nie wystarczy mo┐liwie najlepsze wykszta│cenie, analityczny umys│ i kreatywno╢µ. Aby staµ siΩ skutecznym i wybitnym mened┐erem, trzeba przede wszystkim wykazaµ siΩ umiejΩtno╢ci▒ kierowania w oparciu o zdolno╢µ rozumienia i analizy siebie oraz innych ludzi. Cytowanym ku przestrodze przyk│adem braku takich zdolno╢ci mo┐e byµ historia pewnego pilota, niejakiego Melburna Mcbrooma. By│ on apodyktycznym szefem o usposobieniu, kt≤re onie╢miela│o osoby z nim pracuj▒ce. Podczas lotu w 1978 roku, przy podchodzeniu do l▒dowania zauwa┐y│ k│opoty z mechanizmem uruchamiaj▒cym podwozie i zacz▒│ kr▒┐yµ na du┐ej wysoko╢ci, manipuluj▒c wci▒┐ przy mechanizmie. Podczas gdy on by│ zajΩty uruchamianiem zablokowanego podwozia, strza│ki wska╝nik≤w paliwa zaczΩ│y zbli┐aµ siΩ do zera. Pozostali cz│onkowie za│ogi, pomimo tego, i┐ zauwa┐yli niepokoj▒ce dane, nie powiedzieli ani s│owa. Milczeli z obawy przed gniewem kapitana, choµ nad samolotem zawis│a gro╝ba katastrofy. W kilka minut potem samolot rozbi│ siΩ. Powy┐sza opowie╢µ, choµ dotyczy pewnej ekstremalnej sytuacji, daje do my╢lenia i mo┐na j▒ swobodnie prze│o┐yµ na warunki ka┐dej funkcjonuj▒cej firmy, gdzie liczy siΩ praca zespo│owa, otwarte porozumiewanie siΩ miΩdzy cz│onkami grupy i dobre relacje kadry kierowniczej ze wsp≤│pracownikami. Przysz│o╢µ wiΩc jest w rΩkach tych, co potrafi▒ najlepiej wykorzystaµ potencja│ swojej inteligencji emocjonalnej. Maj▒c to na wzglΩdzie i szukaj▒c potwierdzenia, przytaczamy na koniec wypowied╝ jednego z psycholog≤w z Harwardzkiej Szko│y Biznesu, Shoshona Zuboffa: "Korporacje przesz│y w tym stuleciu radykaln▒ przemianΩ, a wraz z ni▒ dokona│a siΩ transformacja krajobrazu emocjonalnego. By│ d│ugi okres dominacji dyrektor≤w w hierarchii stanowisk firm, kiedy op│aca│o siΩ byµ zrΩcznie manipuluj▒cym lud╝mi, walcz▒cym wed│ug zasad d┐ungli szefem. Ale ta sztywna hierarchia zaczΩ│a za│amywaµ siΩ w latach osiemdziesi▒tych, pod naciskiem globalizacji i technik informacyjnych. Szef walcz▒cy wed│ug zasad panuj▒cych w d┐ungli symbolizuje miejsce, w kt≤rym niegdy╢ znajdowa│a siΩ firma, teraz jej przysz│o╢ci▒ jest wirtuoz umiejΩtno╢ci interpersonalnych".
BIZNESOWY SAVOIR-VIVRE
Negocjacje z Rosjanami Umawianie siΩ na spotkania z du┐ym wyprzedzeniem nie jest niezbΩdne. Czasami wystarczy po prostu zatelefonowaµ rano, aby wyznaczyµ meeting jeszcze tego samego dnia po po│udniu. Gdy zabukowanie spotkania odbywa siΩ z wyprzedzeniem, bezwzglΩdnie warto przypomnieµ siΩ, potwierdzaj▒c przyjazd w um≤wionym dniu. Mo┐e bowiem zdarzyµ siΩ, ┐e nie zastaniecie Waszego interlokutora w biurze (!). Rosjanie nie s│yn▒ z punktualno╢ci, ale z pewno╢ci▒ doceni▒ Wasz▒, podobnie jak odpowiedni str≤j. Na powitanie praktykowany jest u╢cisk d│oni. Je╢li wsp≤│rozm≤wca jest m│odszy od Was, zwracajcie siΩ do niego po imieniu, je╢li starszy - z rozszerzeniem patronimicznym np. Siergiej Niko│ajewicz. Lepiej, aby wizyt≤wka, kt≤r▒ dajecie by│a przet│umaczona na rosyjski. Nie odmawiajcie, je╢li zaproponuj▒ Wam wypicie kawy lub herbaty. Unikajcie temat≤w dra┐liwych, zw│aszcza dotycz▒cych dawnego systemu czy sieci rosyjskiej mafii. B▒d╝cie przygotowani na to, ┐e o ile spotkania z m│odymi rosyjskimi biznesmenami s▒ konkretne i rzeczowe, o tyle z przedstawicielami, wykszta│conymi w dawnym systemie mog▒ czΩsto graniczyµ z pustos│owiem. Warto wiedzieµ te┐, ┐e prawdziwymi decydentami s▒ dyrektorzy generalni i finansowi, a rzadko wiceprezesi. Nie dziwcie siΩ, gdy bΩd▒ chcieli zako±czyµ negocjacje np. w │a╝ni parowej czy przy kieliszku w≤dki. Je╢li tak siΩ stanie to z pewno╢ci▒ dobry znak. Inny dobry omen stanowiµ mo┐e zaproszenie do prywatnego mieszkania Waszych rosyjskich partner≤w. Nic wprawdzie nie jest gwarantowane, ale mo┐na spodziewaµ siΩ wtedy daleko id▒cej wsp≤│pracy. Materia│y udostΩpnione przez Francuski Instytut Zarz▒dzania.
|