home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ TIME - Man of the Year / CompactPublishing-TimeMagazine-TimeManOfTheYear-Win31MSDOS.iso / moy / 122892 / 1228201.000 < prev    next >
Encoding:
Text File  |  1993-04-08  |  4.8 KB  |  99 lines
  1.                                                                                 BUSINESS, Page 28Are America's Corporate Giants a Dying Breed?
  2.  
  3.  
  4.     The bigger they come, the harder they fall. Such corporate
  5. Goliaths as IBM and General Motors once dominated American
  6. industry. Now they hemorrhage billions of dollars in a single
  7. year. What happened? Like the dinosaurs that once roamed the
  8. earth, they failed to keep up with the times. "Nothing is
  9. forever," says Louis Lataif, dean of the Boston University
  10. School of Management. "None of us today could name the 50
  11. largest companies in America in 1900, but everyone alive at the
  12. time thought they would all go on forever."
  13.  
  14.     Yet the turmoil that grips GM, IBM and other behemoths
  15. including Sears and American Express, is more than a matter of
  16. size and the inevitable cycles of change. Many giants manage to
  17. avoid hardening of the arteries. Du Pont, which is nearly 200
  18. years old, remains an industry leader in synthetic materials.
  19. Philip Morris started as a tobacco shop in 1847 but is now a $55
  20. billion-a-year company that sells everything from beer to
  21. breakfast cereal. General Electric managed to grow from light
  22. bulbs to jet engines, and Motorola from car radios to
  23. microchips.
  24.  
  25.     Giants begin to falter when their managers, swollen with
  26. arrogance and complacency, allow themselves to lose touch with
  27. their customers. This happens most often at firms that maintain
  28. a rigid, top-down management style. "Big companies find that the
  29. challenges of keeping up with what's going on in the marketplace
  30. become infinitely greater as the companies get larger," says
  31. Walter Scott, a professor at Northwestern University's Kellogg
  32. Graduate School of Management. "The layers of management and
  33. perks isolate executives too much."
  34.  
  35.     GM is an example of a firm that grew so rich and powerful
  36. that it became oblivious to the signals of changing times.
  37. Despite the oil crises of the 1970s and the Japanese challenge
  38. of the '80s, GM never put its heart into developing smaller,
  39. high-quality cars. It took a new division, Saturn, to develop
  40. GM's first winning U.S. small car. "When you're on top of the
  41. heap, there's a disdain for change, a disdain for new ideas,"
  42. says Lawrence Hrebiniak, a professor at the Wharton School. "It
  43. just goes with the territory, because you are No. 1."
  44.  
  45.     Some Goliaths have stumbled by getting hooked on growth
  46. and expanding far afield from their core business. Sears took
  47. its eye off retailing in the 1980s to venture into stocks and
  48. bonds and real estate. As Sears diversified, highly focused
  49. retailers ate its bread and butter. Wal-Mart offered low prices,
  50. while Nordstrom boasted personal service. Now, with its flagship
  51. Sears stores in trouble, the company is getting back to basics
  52. by selling its Dean Witter brokerage house and most of its
  53. Coldwell Banker real estate firm. Sears is not the only
  54. respected name to get burned in the financial-services business;
  55. Westinghouse is painfully extricating itself from a fling in
  56. that industry that has cost it about $3 billion in losses.
  57.  
  58.     Sometimes big companies need full-scale crises to force
  59. changes in their old habits. Ford came back from near bankruptcy
  60. in the 1980s by cutting costs and creating teams of workers and
  61. managers to design and build new cars. Such teamwork produced
  62. the Ford Taurus, which now vies with the Honda Accord for the
  63. title of best-selling car in the U.S.
  64.  
  65.     To remain atop their industries, some large companies are
  66. trying to act more like flexible, small firms. GE holds regular
  67. sessions in which employees are invited to make suggestions for
  68. improving everything from products to packaging. It's not just
  69. talk; the bosses are expected to respond. Today's management
  70. buzz word is "horizontal structure," meaning that power is
  71. spread across a company rather than held by a few top managers
  72. in the traditional, vertical style. "The large companies in this
  73. country were built on a model that copied the military," says
  74. Margaret Blair, a Brookings Institution economist. But today,
  75. with global competition transforming the marketplace almost
  76. daily, Blair says, the old structures are too ponderous to work.
  77.  
  78.     The real task for giant companies is to make change a
  79. welcome aspect of corporate life. "Doing well means continually
  80. challenging the premises of your business," says Kellogg's
  81. Scott. "It means having a vision and being restless and
  82. discontented with the status quo." If those guidelines sound
  83. daunting, the dangers of standing pat are painfully clear. Says
  84. Raymond Miles, a business professor at the University of
  85. California, Berkeley: "The world used to wait for the next IBM
  86. computer or the next Chevy. But no one is waiting now."
  87.  
  88.     By John Greenwald. Reported by Kathryn Jackson Fallon and
  89. Jane Van Tassel/New York
  90.  
  91.  
  92.  
  93.  
  94.  
  95.  
  96.  
  97.  
  98.  
  99.