Nowe opracowanie The Boston Consulting Group

Wed│ug nowego raportu The Boston Consulting Group (BCG) - ''Przekraczanie granic: Fuzje i przejΩcia w Europie'' - warto╢µ zagranicznych fuzji i przejΩµ w Europie wzrasta│a gwa│townie w ci▒gu ostatnich czterech lat, mimo istnienia czynnik≤w uniemo┐liwiaj▒cych osi▒gniΩcie przez wiele z nich pe│nego potencja│u rozwojowego.

''Warto╢µ zagranicznych fuzji i przejΩµ w Europie ulega│a co najmniej podwojeniu ka┐dego roku od 1996, osi▒gaj▒c w 1999 roku poziom ponad 300 miliard≤w dolar≤w'' - m≤wi Hans Wijers, wiceprezes BCG i jeden ze wsp≤│autor≤w opracowania. ''Tak wyj▒tkowe tempo wzrostu bΩdzie utrzymywane, a nawet zwiΩkszy siΩ je╢li zarz▒dy firm nie bΩd▒ ograniczane restrykcjami w transakcjach zagranicznych''.

Opracowanie BCG dowodzi, i┐ przeciΩtna warto╢µ wytworzona w zagranicznych fuzjach i przejΩciach jest dodatnia. Efektem jednej trzeciej takich transakcji jest znaczny wzrost warto╢ci strony przejmuj▒cej, jednak w 20 proc. przypadk≤w og│oszenie przejΩcia powoduje utratΩ warto╢ci.

''Og≤lna warto╢µ transakcji (zar≤wno zagranicznych, jak i krajowych) przeprowadzonych w latach 1996-1999 w Europie i USA wzros│a czterokrotnie'' - m≤wi Barry Jones, wiceprezes BCG. ''Fuzje i przejΩcia na rynkach krajowych nadal maj▒ najwiΩkszy udzia│, zar≤wno pod wzglΩdem warto╢ci (ponad 500 miliard≤w dolar≤w w 1999 roku), jak i ilo╢ci transakcji. Jednak wszelkie obawy co do tego, i┐ tanie Euro wywo│a du┐▒ liczbΩ przejΩµ ze strony firm ameryka±skich nie sprawdzi│y siΩ. Transakcje transatlantyckie przebiega│y g│≤wnie w przeciwnym kierunku, udowadniaj▒c przewagΩ atrakcyjno╢ci dynamicznej gospodarki nad okazyjnymi transakcjami.

''Niemniej jednak, najszybciej rosn▒cym segmentem rynku europejskiego by│y transakcje zagraniczne. Czynniki zwiΩkszaj▒ce ilo╢µ fuzji i przejΩµ s▒ niezwykle silne. Konsolidacja w przemy╢le oraz deregulacja rynku, zmiany na europejskich rynkach kapita│owych, Internet oraz przejrzysto╢µ gospodarki wywo│ana przez Euro to g│≤wne czynniki szybkiego wzrostu.''

Opracowanie BCG wskazuje na to, ┐e stopie± konsolidacji w przemy╢le europejskim jest znacznie ni┐szy ni┐ w USA. Trzy wiod▒ce europejskie przedsiΩbiorstwa handlu detalicznego artyku│ami spo┐ywczymi kontroluj▒ 13,5 proc. ich rynku podczas gdy trzy wiod▒ce przedsiΩbiorstwa z tej bran┐y w USA posiadaj▒ 26 proc. rynku tj. prawie dwa razy tyle. Podobnie, trzy wiod▒ce europejskie linie lotnicze kontroluj▒ 30 proc. swojego rynku podczas, gdy ich ameryka±skie odpowiedniki opanowa│y 54 proc. swojej bran┐y.

Europa na╢laduje USA w dalszej deregulacji takich bran┐ przemys│owych, jak telekomunikacja i energetyka. BΩdzie to prowadzi│o do wiΩkszej liczby fuzji i przejΩµ. Mo┐liwo╢ci prowadzenia dzia│alno╢ci handlowej na skalΩ miΩdzynarodow▒, jakie oferuje przedsiΩbiorstwom Internet, oraz dodatkowa przejrzysto╢µ systemu wywo│ana wprowadzeniem Euro bΩd▒ sprzyjaµ ich dalszemu rozwojowi, co potwierdza niniejsze opracowanie.

Najwa┐niejszym czynnikiem wzrostu bΩdzie rozw≤j europejskich rynk≤w kapita│owych. Raport BCG ujawnia, i┐ wolumen transakcji zawartych w latach 1996-1999 by│ ╢ci╢le powi▒zany z wielko╢ci▒ narodowego rynku papier≤w warto╢ciowych. W rezultacie w ci▒gu ostatnich czterech lat Wielka Brytania by│a zaanga┐owana w wiΩkszo╢µ transakcji zagranicznych i transatlantyckich.

Opracowanie analizuje bariery kulturowe (zar≤wno organizacyjne, jak i narodowo╢ciowe), kt≤re nale┐y pokonaµ i proponuje kilka zalece± dla przewodnicz▒cych, cz│onk≤w zarz▒du oraz dyrektor≤w zarz▒dzaj▒cych : ''Cz│onkowie zarz▒d≤w s▒ ograniczani przez swoje w│asne obawy na temat narodowo╢ciowych r≤┐nic kulturowych. Chocia┐ r≤┐nice takie istniej▒, doszli╢my do wniosku, ┐e o wiele wa┐niejsze s▒ r≤┐nice w kulturze przedsiΩbiorstwa. Znaczenie barier narodowo╢ciowych jest w du┐ym stopniu przesadzone, a wynikaj▒ce z nich obawy s▒ czΩsto podsycane przez media, a nie poparte rzeczywisto╢ci▒''.

''Nasze wnioski potwierdzaj▒, ┐e najbardziej prawdopodobne jest wyst▒pienie problem≤w zwi▒zanych z integracj▒ w sytuacji, gdy dwie zaanga┐owane w ten proces strony maj▒ radykalnie odmienne podej╢cie do biznesu. Jedno z przejΩµ zagranicznych realizowanych w Europie P≤│nocnej pocz▒tkowo spowodowa│o napiΩcia kulturowe poniewa┐ jedno z przedsiΩbiorstw by│o bardzo rozwa┐ne, ostro┐ne i analityczne podczas, gdy drugie z nich by│o bardzo stanowcze, podejmuj▒ce ryzyko i nastawione na dzia│anie.''

Opracowanie odnotowuje, i┐ wielu polityk≤w przyjmuje stanowisko nacjonalistyczne i protekcjonistyczne. Formalne bariery, takie jak klauzule w statutach sp≤│ek zmniejszaj▒ce ich atrakcyjno╢µ dla nabywcy (poison pills), nadzwyczajne wiΩkszo╢ci, nier≤wne prawa g│osu czy ograniczenia w transferze udzia│≤w zmniejszaj▒ efektywno╢µ firm. Opracowanie potwierdza, ┐e choµ w kr≤tkim okresie ochrona krajowego rynku stanowi zachΩtΩ, to jednak w d│ugim okresie powstrzymuje ona przedsiΩbiorstwa od budowania trwa│ych konkurencyjnych pozycji. Rz▒dy powinny tworzyµ taki klimat, w kt≤rym przedsiΩbiorstwa bΩd▒ zachΩcane do prowadzenia transakcji zagranicznych.

DziesiΩµ krok≤w jakie mog▒ podj▒µ cz│onkowie zarz▒d≤w przedsiΩbiorstw, aby zwiΩkszyµ szanse na wytworzenie warto╢ci w transakcji zagranicznej

1) Na pocz▒tku nale┐y opracowaµ jasn▒ strategiΩ rozwoju, kt≤ra obejmuje oszacowanie potencja│u dla rozwoju autonomicznego oraz rozwoju realizowanego z wyniku przejΩcia.

2) W przypadku fuzji - nale┐y wyznaczyµ wsp≤lne cele dla obu organizacji oraz okre╢liµ dla nich wsp≤lne regu│y dzia│ania.

3) W trakcie procesu negocjacji nale┐y bacznie przygl▒daµ siΩ kwestii premii (kwoty g│≤wnej) i nie nale┐y spieszyµ siΩ z podejmowaniem decyzji. Og≤lnie rzecz bior▒c, im wy┐sza premia (kwota g│≤wna) jest wyp│acana, tym ni┐sza jest warto╢µ wytworzona przypadaj▒ca przejmuj▒cemu.

4) Nale┐y dotrzeµ do w│adz odpowiedzialnych za fuzje w kraju oraz w Unii Europejskiej na d│ugo zanim dana transakcja bΩdzie realizowana, aby przyspieszyµ proces jej zatwierdzania. Strony jednej z niedawnych transakcji wyst▒pi│y do takich w│adz na cztery miesi▒ce przed og│oszeniem fuzji.

5) Nale┐y doprowadziµ do po┐▒danych zmian kulturowych na zasadzie przyk│adu z g≤ry. Wszelkie dowody potwierdzaj▒, ┐e zachowanie ludzi wewn▒trz organizacji jest prostym odzwierciedleniem zachowania nastΩpnego szczebla na g≤rze itd. Ka┐da zmiana powinna byµ wprowadzana, a nie zarz▒dzana.

6) Nale┐y wprowadziµ w organizacji mentalno╢µ ''eliminacji poczucia winy'' i nie dopuszczaµ do postΩpowania zgodnie ze stereotypami kulturowymi.

7) Nale┐y zminimalizowaµ ubytki kapita│u ludzkiego spowodowane transakcj▒ koncentruj▒c siΩ w pocz▒tkowym etapie na tych rzeczach, kt≤re nale┐y wykonaµ, aby zatrzymaµ najlepszych pracownik≤w z obu organizacji.

8) Nale┐y d▒┐yµ do zrealizowania wiΩkszo╢ci korzy╢ci z transakcji w ci▒gu pierwszych 12 miesiΩcy od jej zawarcia. Pierwsze 100 dni procesu integracyjnego realizowanego po fuzji jest szczeg≤lnie istotne.

9) Nale┐y zapocz▒tkowaµ u│atwienia dla przysz│ych transakcji zagranicznych poprzez wybieranie obcokrajowc≤w do zarz▒du. Rady nadzorcze s▒ w znacznym stopniu narodowe, nawet w przypadku wiΩkszo╢ci przedsiΩbiorstw wielonarodowych. W Europie mniej, ni┐ jedna trzecia zarz▒d≤w du┐ych przedsiΩbiorstw posiada w swoim sk│adzie dyrektor≤w - obcokrajowc≤w (chocia┐ analogiczna liczba w przypadku USA wynosi poni┐ej 10 proc.).

10) Nale┐y zawsze jasno wyra┐aµ siΩ na temat plan≤w i strategii. Dobra komunikacja to klucz do wszystkich pomy╢lnych fuzji i przejΩµ.

Hans Wijers zajmuje stanowisko wiceprezesa w biurze The Boston Consulting Group w Amsterdamie. Jest on specjalist▒ w dziedzinie strategii przedsiΩbiorstw i w zwi▒zku z tym uczestniczy│ w przeprowadzaniu licznych fuzji miΩdzynarodowych i zagranicznych. Od 1994 do 1998 roku by│ Ministrem Spraw Gospodarczych w rz▒dzie du±skim.

The Boston Consulting Group (BCG) jest firm▒ konsultigow▒ zajmuj▒c▒ siΩ problematyk▒ kompleksowego zarz▒dzania, og≤lnie uznawan▒ za ╢wiatowego lidera w dziedzinie strategii prowadzenia dzia│alno╢ci gospodarczej. Od 1963 roku BCG wsp≤│pracowa│o z przedsiΩbiorstwami reprezentuj▒cymi ka┐d▒ znacz▒c▒ ga│▒╝ przemys│u oraz rynkami ╢wiatowymi opracowuj▒c i wdra┐aj▒c strategie maj▒ce na celu osi▒gniΩcie konkurencyjnego sukcesu. Aktualnie BCG dzia│a w 32 krajach i 46 miastach ca│ego ╢wiata. WiΩcej informacji na temat BCG mo┐na znale╝µ na firmowej stronie Internetowej pod adresem: www.bcg.com