Rozhovor s Vladimírem Kovářem, generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti Unicorn Holding, a. s. My se nebojíme růst Vznikla v roce 1990. Obratu jednoho milionu amerických dolarů dosáhla po dvou letech své existence. V posledních letech zaznamenává na naše poměry nebývale prudký a neustálý růst. V rámci soutěže "Českých 100 nejlepších" byla Úřadem vlády ČR vyhlášena jednou z pěti nejlepších českých IT společností. Řeč je o společnosti Unicorn. Chip: Unicorn má pověst spolehlivé a zkušené společnosti. Jak to u vás funguje? Vladimír Kovář (VK): Když děláte software nebo když se jím zabýváte, je to podobné jako ve stavebnictví. Musíte mít architekty, kteří "to" vyprojektují, musíte mít konstruktéry, kteří "to" postaví, no a pak musíte umět o "to" nějakým způsobem pečovat čili mít nějakou servisní organizaci. Je moudré tyto věci od sebe co nejdříve oddělit, neboť se také jedná o různé typy lidí. Pokud to neuděláte, nemůžete pracovat efektivně. Já tady mám skutečně softwarovou fabriku, kterou bych mnohem více přirovnal k výrobnímu podniku než k nějaké vědecko-výzkumné nebo obchodní organizaci. Samozřejmě výzkum a vývoj musí být, v každém týmu jsou zástupci softwarových architektů a jsou vyděleny jednotky, které se zabývají v podstatě jenom rozvojem. Ale v zásadě jde o skutečně pásovou výrobu, týmovou práci. Chip: Jakými zásadami se řídíte? VK: Pokud dnes chcete dělat software, tak musíte umět pět věcí - tento pohled ale málokdo uplatňuje. První z nich jsou IT procesy. My používáme metodologii, která se jmenuje Rational Unified Process, a myslím si, že se nám daří tuto metodiku prosazovat do Česka, na Slovensko, do Chorvatska. Dále ICT technologie - musíte umět programovací jazyky, rozumět browserům a routerům, počítačům a serverům, což je celkem samozřejmé. Velice důležitá je znalost klienta. Musíte znát byznys, který děláte. A zde je veliký prostor pro naše mladé lidi, kteří do toho "byznysu" skutečně přicházejí mnohdy poprvé, ale v průběhu tří až pěti let se stávají rovnocennými konzultanty, což se stává naší konkurenční výhodou. Nesmíme zapomenout na schopnost pracovat v týmu. Dnes to jinak nejde, a my dokonce týmovou práci přidáváme k dalším interním školením. Máme vytvořenu sadu manažerských kurzů a našim lidem vždycky říkám: "Musíte umět řídit, ale také být řízeni." Obě dvě tyto věci jsou strašně důležité. Chip: Nemáte pocit, že v dnešní době si každý chrání své vědomosti, zkušenosti, znalosti, ke kterým se nějakým způsobem dopracoval? VK: Chceme tomuto trošku předcházet, a proto jsme založili personální agenturu, která eviduje, sleduje lidi. V případě, že pro ně vidíme zajímavou možnost, tak se je snažíme "udat", a to třeba i do prostředí naší konkurence nebo našich klientů. Je to jako s fotbalovým mužstvem, fotbalové hráče - naše programátory - sice neumíme prodávat za dva miliony marek, ale tři sta tisíc za člověka můžete dostat. Výhoda agentury a této práce je v tom, že my prodáváme člověka, za kterého ručíme, že on umí to know-how, a jsme schopni to know-how kodifikovat. Neřekneme "On umí Oracle a Javu", ale dokážeme říct "On umí z Oraclu tyto a tyto oblasti na takové úrovni, Javu na této úrovni". Vše podložíme testy, doplníme praxí a takový člověk má hned pro toho klienta zcela jiný význam. Chip: Takže problémy s pracovníky, na které si spousta firem stěžuje, nemáte? VK: Naše strategie je jednoduchá. U nás každý člověk (kromě několika výjimek) firmou prošel od základu. My neinzerujeme nebo nenabíráme na jednotlivé pozice z venku, vždy probíhá interní řízení. Namátkou - ředitel nově vzniklé Unicorn Applications či ředitel slovenské pobočky byli vybíráni z domácích řad. Děje se tak jednou za rok, samozřejmě takové příležitosti vznikají postupně, ale jednou za rok firmu vezmeme "za uši", pořádně s ní zaklepeme, zataháme, a tím vznikne určitý prostor. Lidé různě přeskáčou a z toho základního "poolu" se otevřou různé příležitosti, na které oni čekají. Dále děláme několikrát za rok náborové vlny (v Praze, v Liberci, v Brně, v Bratislavě, v Chorvatsku v Záhřebu), což jsou takové pravidelné "incomy" do naší společnosti. Přijde třeba sto lidí a my z nich vybereme. Chip: Podle jakého kritéria? VK: Máme své interní procedury (různé testy, pohovory atd.). Naše personální oddělení "lidské zdroje" zvládá už velice dobře. Letos jím prošlo např. 1800 lidí. Představte si 1800 lidí, 1800 fotografií, 1800 rukopisů, 1800 nakreslených obrázků, 1800 testů, dotazníků, opravených testů v češtině atd. Chip: Takže si své zaměstnance vychováváte? VK: Dá se to tak říct. "Zaměstnanecký pool", do kterého lidi nabíráme, probíhá v naší dceřiné společnosti Vigour. Ta připravuje kvalifikovanou kapacitu pro všechny ostatní společnosti, které potřebné lidi z této zaměstnanecké líhně mozků "sbírají" do svých projektů. Společnost Vigour s lidmi pracuje, udělá o nich nějaký obraz do informačního systému, plánuje jejich docházku (mohou pracovat naprosto volně, ale musí samozřejmě dodržovat nějaké zásady). Všechno je propojeno internetovým systémem, celé řízení naší společnosti existuje na internetu. Náš vnitřní systém je dnes naší největší zbraní a myslím si, že to bude i jeden z klíčových produktů, které společnost bude do budoucna podporovat. Máme nezávisle klasifikovány oblasti, které by ve firmě někdo měl znát, a máme k nim evidováno, kdo je zná. Všichni musejí růst, a proto dopředu plánujeme, že člověk bude tuto znalost udržovat tři roky a v posledním roce se to bude učit někdo další. Tímto způsobem je evidovaná veškerá znalost ve společnosti. Chip: Jak je to v případě odpovědnosti? VK: Na první místo stavíme systémový přístup a dále delegaci kompetencí. My se nebojíme růst, znamená to ale, že lidem musíte dát kompetenci. Kompetence obnáší určitou pravomoc, kterou člověku dáte a on s ní musí disponovat. Z vás sice odpovědnost nespadá, on vám ji ale pomáhá nést. Dále to je schopnost. Na to se často zapomíná. Musíte ale být přesvědčen, že on tu schopnost má. Někdy lidé, kteří řídí, přenášejí i záměrně úkoly na ostatní, kteří je nejsou schopni dělat. A oni to i vědí. Jde o strašnou brzdu i pro ně samotné, je to krátkozraké a myslím si, že u nás se to děje v minimální míře. Chip: Co vztahy mezi lidmi? VK: Víte, mě velmi zajímá vnitřní firemní kultura. Nechci, aby se žádný člověk ve firmě cítil méněcenný. Práce každé asistentky, paní uklízečky si vážím a snažím se mít se všemi rovnocenný vztah. Moji kolegové jsou velice úspěšní lidé, kteří mají velké příjmy za rok. Někdy není úplně jednoduché i pro ně v tom shonu a pracovním nasazení být ke všem lidem spravedlivý. Sláva do hlavy může stoupnout, ale je to věc, která je z mé strany velice sledovaná. Musím říct, že každý, kterého někam "postrčíme", takové stadium má. Každého ale naučíme to minimálně skrývat tak, aby byl snesitelný a byl ten správný manažer. Myslím, že nás "naši" mají rádi - zejména když nám všechno jde -, ale zase na druhou stranu si musíme umět říct, že třeba dneska to není úplně ono, ale příští kvartál to bude o hodně lepší. Chip: Myslíte, že i vy jste si prošel tím "sebestředným" obdobím? VK: Určitě. Já mám spoustu záporných vlastností. Mám ale jednu výhodu - rád pracuji s lidmi. Podle mě jsou dva typy řídích pracovníků. Jedni, kteří mají lidi rádi, a druzí, kteří je moc rádi nemají. Jsou to dva různé styly řízení. Některé firmy tak jsou mnohem striktnější, víc se jde po finančních ukazatelích, u nás si myslím, že ten prostor je spíš přes kreativitu a přes lidský pohled na věc. Peníze také sledujeme, ale já osobně důraz kladu někam jinam. Chip: Máte ještě vůbec chuť a čas při řízení firmy vstupovat do projektů? VK: Naopak, já si myslím, že to je jedna z mých funkcí. U skutečně špičkových projektů je to věc, která mě zajímá, a myslím si, že ji nelze ignorovat. Systémový přístup v podstatě znamená, že pracujeme určitým pyramidálním způsobem a na všech systémech, které Unicorn dělá, náš rukopis poznáte. Jsou sice technologicky odlišné - tak jako jsou klienti a byznys různí -, ale každý software má nějaké zásady, ze kterých nelze jednoduše uhnout. Jenom za loňský rok naše vývojová společnost udělala přes 50 projektů - velkých, malých. Já se aktivně podílím pouze na některých. Zajímavým projektem je systém, který děláme pro Generální ředitelství cel. Některé prvky z něj používáme i v našem vnitřním systému. Vytvořili jsme si takový nástroj na řízení duševně pracujících lidí a je to velice krásná věc, ke které osobně mám velký vztah jako k celému našemu systému. Chip: Konkurence je dost velká, ekonomická situace není nejlepší, spousta firem si stěžuje. Jak jste na tom vy? VK: My jsme si udělali velice dobré jméno a musím říct, že zakázky máme a máme dobré zakázky. Taky to je o tom, že když uzavřete špatnou zakázku, tak ji prostě nemůžete dobře udělat. To nejde. Já raději některé věci nedělám, protože řeknu, že to neumím. Neumím modré z nebe či stihnout za měsíc určité věci. Chip: Znamená to, že odmítáte zakázky? VK: Ano, mnohdy jsou ty zakázky stavěny tak, že máte určitý rozpočet a musíte se do něj vejít. Já se snažím najít smysluplné řešení vyhovující tomuto rámci. Není to vždycky tak, že musíte vyjít z té specifikované funkčnosti a moderovat peníze a čas. Někdy i opačně - je důležitý čas a zvolí se postup, jak zvládnout čas. Stačí třeba vše rozdělit na etapy. I takovým způsobem se dá postupovat, ale vše je potřeba s klientem probrat, aby nedošlo k nějakým újmám na kvalitě budoucího díla. To nesmí být. Chip: Jak se odlišujete od své konkurence? VK: My se odlišujeme ve dvou věcech. V našich systémových přístupech a ve vnitřní organizaci firmy. To je naše obrovská konkurenční výhoda. Chip: Proč by měl zákazník zvolit vaši firmu? VK: Unicorn za posledních šest let u žádného zákazníka neselhal v oblasti kvality, kvantity, termínu a rozpočtu. A to se říká, podle obecných statistik, že 16 % projektů je úspěšných. V našem případě to neplatí. Někdy to je skutečně náročné. Mohu říct, že z 50 projektů, které jsme loni dělali, jsme jich 45 udělali podle plánu. Těch dalších pět jsme na naše vlastní náklady dohnali tak, aby to klient nepoznal. Může to ale znamenat, že odhadujete projekt na deset tisíc hodin a uděláte jej za patnáct tisíc. Každý projekt kategorizujeme podle složitosti, zvolíme strategii a projekt řešíme. Zásadně používáme interaktivní přístup a oddělujeme projekční část od konstrukční. Jenom toto prosadit na českém trhu nám trvalo čtyři, možná pět let. První zákazník, se kterým jsme dokázali tyto smlouvy realizovat, byla Česká spořitelna. Většina klientů to chce dohromady a neumí to odlišit. Jednou z našich zásad také je, že nikdy nepracujeme na projektu déle než rok. Naše zásady vytváří určitou kvalitu firmy a dnes mohu říct, že první reakce, se kterou já se setkávám, je: "Unicorn je velice kvalitní firma, ale jste dost drazí." To je naše pozice na trhu. V konečném důsledku ale moc drazí nejsme. Naše řešení nejsou levná, ale my vše beze zbytku správně a dobře realizujeme. Chip: Děkuji za rozhovor. Za Chip se ptala Helena Hajsterová Vladimír Kovář, generální ředitel a předseda představenstva a. s. Unicorn Holding Vladimír Kovář (40) se narodil v Praze 2. ledna 1962 ve znamení Kozoroha. Vystudoval FJFI ČVUT, obor matematické inženýrství. V roce 1990 založil společnost Unicorn. Je ženatý, má čtyři děti. K jeho zálibám patří především sport - vede lyžování a plavání. Má rád uzené koleno s křenem. Struktura společnosti klidně o něco menší UNICORN a. s. realizuje komplexní informační systémy, zaměřuje se na zakázkový vývoj IS. UNICORN Consulting poradí, jak efektivně navrhovat, vyvíjet, testovat a provozovat IS. UNICORN Distribution dodává softwarové nástroje, komponenty a informační technologie. UNICORN Education zajišťuje vzdělávání zákazníků v oblasti IT. UNICORN Multimedia vytváří kreativní multimediální produkty (prezentace, interaktivní výukové systémy a grafické manuály). UNICORN Services poskytuje služby související s podporou provozu, údržbou a rozvojem IS. UNICORN Solutions vyvíjí standardní řešení podnikového IS (postaveno na moderních technologiích internetu). UNICORN Technologies navrhuje a realizuje počítačové a komunikační infrastruktury.